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我們講過了績效的目標的制定，績效計劃的制定。那么接下來我們就講績效實施這個第二個步驟，這個步驟實際上它是非常重要的一個步驟哈。那它也是我們工作實施的一個步驟。所以我們事實上我們在這個項目中間啊，一直在跟我們的甲方的人員管理人員啊特別強調這個
實際上我們絕大多數的團隊是沒有目標的。雖然說你們可以去看，我們的目標是業(yè)績完成多少，我們的目標是做到什么什么。但實際上其實那個不是目標，很多團隊都錯誤的把任務當成了目標。那你要理解這一點，就很多時候他去推動的時候，他推動的其實是任務，而不是
為什么自己安排的工作，下屬不能很好的完成？為什么制定的業(yè)績永遠都達不到預期，造成這樣的結果，往往不是下屬的原因，而是你。因為你只知道制定目標，卻不知道怎么把目標拆解成任務，你不知道怎么樣去達成目標。舉個例子，假如這個月定的目標是600萬，當
員工的目標到底應該是自己定還是公司定，首先要看一下這個目標是屬于員工的個人目標，還是他崗位的工作目標，如果是員工的個人目標，比如成長目標，學習目標，收入目標，那建議可以由員工自己來定，管理者也好，同事也好，可以給到一些鼓勵和建議。但如果是他
如何在生產管理的過程中有效推行目標管理？首先，目標管理不等于簡單的績效考核，很多企業(yè)在推行目標管理的過程中，有一種吃快餐的思維，認為只要把目標跟人的收益掛鉤就可以，真正一個行之有效的目標管理，需要管理者，在前期將大量的工作任務進行細化，設定
一家初創(chuàng)科技公司為提高產品質量和研發(fā)效率推行深度工作模式，通過設定明確目標，員工可長時間集中注意力，減少外界干擾，專注核心任務解決。經過實踐，公司在產品研發(fā)速度、創(chuàng)新性和用戶滿意度方面顯著提升。 優(yōu)化建議如下： 一、明確目標。為
一個企業(yè)能做大的特征是基層員工要像油門一樣蓄勢待發(fā)，隨時準備往上沖。而管理者要像剎車一樣，讓公司既能保持活力，還能維持秩序。老板在管理上都希望基層員工有動力，在需要的時候，有足夠的速度，管理干部掌控好油門剎車，把握好方向，實現(xiàn)你確定的目標。
應該如何杜絕下屬對目標討價還價？其實很多時候就是大家的關注點不一致，這也是重要的一個原因，所以怎么樣可以杜絕這樣的情況出現(xiàn)，三個方法。 第一招，轉移關注點。就是管理者和員工在溝通目標的時候，管理者的關注點往往是這個目標該不該完成，但下
管理者應該如何去驗證下屬目標的合理性？其實就一個方法，一個字問?？梢酝ㄟ^提問的方式來去檢驗員工對設定的目標他到底想的清不清楚，他對自己目標達成的路徑和方法是不是真的胸有成竹。很多時候問這個員工一定要記住，不是為了為難他，是為了通過提問的方式
二零二四年了，很多單位里面開始簽業(yè)績責任合同了，在簽訂業(yè)績責任合同的時候，有很多注意的點，比如一定要跟戰(zhàn)略目標結合，一定要明確重點工作任務，業(yè)績責任合同里面包括指標、權重、計算公式等等。分享一個點可以關注的，就是在去制定單位里面的業(yè)績責任合
第一部分 戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略管理核心要素：鎖定方向，拆解任務。戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)督、戰(zhàn)略復盤四個部分。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃的職能在少部分企業(yè)可能會有單獨的戰(zhàn)略部門負責，在這種情況下，PMO主要負責戰(zhàn)略的承接和落地。
為什么有了績效目標，工作效率卻還是老樣子？是哪里出了問題？很可能是目標分解做錯了。通過對于數千家企業(yè)的觀察，發(fā)現(xiàn)絕大多數企業(yè)的大部分管理者，包括HR都不知道績效目標的分解是什么？認為就是把上級的目標直接分攤給下屬就完事了。比如銷售部門的總業(yè)
目標不能只報在我們老板一個人的手里，我們還是要帶著團隊，要讓大家都動起來，讓團隊一起跑起來。人人身上有責任，人人頭上有指標，這樣才能幫我們企業(yè)快速的實現(xiàn)目標。我發(fā)現(xiàn)小微企業(yè)老板帶團隊出業(yè)績的時候，通常是希望員工帶著自學成才的思想。我們招聘來
目標不明確，就是在傻練，有目標就會有方向，有方向團隊才會齊心協(xié)力。完美日記，他每一年的營銷費用高達幾十個億，他的目標就是想在歐美遍地的美妝市場里獲得一席之地。他更是請了周迅、劉昊然等超高知名度的明星去擴大聲譽，為他代言，提高品牌的檔次。在產
怎么能意識到自己在錯誤的方向上，我們要明確我們堅持的是目標，不是你的過程或你的方法。你如果想成為公司里的一個重要的核心關鍵人物，但是成為重要關鍵人物，他有多條道路啊。 1、你說我做業(yè)務的管理者。 2、你中后臺的管理者不重要嗎？你
像一線的員工，他比如說自下而上的參與目標的制定，他會不會影響到目標啊，這個他一定是影響到的。但你要知道這種影響是雙向的，他可以去影響目標，最終制定成什么樣子。但是目最終的那個目標制定出來之后，也一定會對他產生影響。這個時候你就看兩者哪個影響
適合鼓勵創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司，不適合那種純強調執(zhí)行力的團隊，因為強調執(zhí)行力的團隊拼的是業(yè)績，你用kpi就好了。對于創(chuàng)業(yè)公司用okr呢，我覺得有四點前提。 一、公司的目標就是歐要非常清晰。那我見過幾個朋友的公司呢，他也在執(zhí)行okr，但是感覺分
我給員工布置任務，但是他覺得這個任務太高了，完不成我該怎么辦呢？給員工布置任務，員工害怕完不成?；蛘呤怯懈鞣N的理由不接受。首先我們得要分析三個方向。他是信心不足。還是他能力不夠，還是他覺得責權利不匹配。如果是信心問題我們可以用先處理心情在處
在做目標管理之前，首先要設立目標，不設定目標，那怎么做目標管理，那這個目標從何而來？那就是基于公司的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標是什么？比如五年之后戰(zhàn)略目標是十個億，那每一年要達到多少，到第五年要達到十個億，要做一個分解。 第一，比如五年之后達到十
企業(yè)成功是多維度價值鏈管理的綜合,戰(zhàn)略本質是解決企業(yè)增長的問題，企業(yè)首先要構建好從戰(zhàn)略到績效目標增長的閉環(huán)系統(tǒng)。 01 絕大部分企業(yè)年底復盤都存在一定的預期差距，經營績效結果不容樂觀。經營績效不理想的企業(yè)中，超過百分之八十是
你看為什么很多公司就定好目標之后，但是員工并不感冒，也就是說沒有感覺。其實這里邊原因很簡單，就是公司要的目標和員工想要的目標不是一致的。員工覺得就是你在上邊自嗨，我還是該做家的的做我對對，到底什么叫一致？你們先回歸原點員工來工作，來上班掙錢
我們接著來講績效管理周期循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)，就是績效反饋以及運用。那么在這個環(huán)節(jié)里面，我們應該做些什么事情呢？這個環(huán)節(jié)的工作其實是非常重要的啊，請注意啊，很多的公司到了這個環(huán)節(jié)，最終就是把績效的成績和績效獎金來掛鉤。大家可以去根據這個成績去
很多時候就是大家會在書上或者在理論上看到的什么是OKR的自下而上。他不是說底下我們由下層的這種同事去提出一些目標，由上層去審批。他并不是這樣的，他自下而上，是他每個人都可以從自己的角度去挖掘自己的價值點和自己價值實現(xiàn)的方向，這個是他從每個人
現(xiàn)在啊出現(xiàn)了很多雞湯，比如說過程跟結果相比，過程更重要，導致了工作完成了沒有，逐漸被工作如何完成替代了。這太扯了，在我看來啊，沒有結果的過程是不值得被歌頌的。我記得我還在做BP的時候啊，帶業(yè)務團隊部門要做一場會銷活動，做了非常精美的PPT調
馬上月底了，我們的團隊業(yè)績目標還差一大半，沒有完成，這該怎么辦？你們只要按照我接下來講的步驟去做到月底不僅可以完成業(yè)績目標，甚至還可能超額完成。 1、核算剩余業(yè)績。比如說你有四個銷售，每人每個月的業(yè)績目標是8萬。截止今天，他完成了多少
為什么公司目標總是無法完成？可以分析一下，主要會有以下四點的原因， 第一個，目標不對。就是很多時候你以為目標很清晰，但其實不一定，就很有可能在設定目標的時候就出現(xiàn)了問題。 第二個，沒有跟蹤。就是沒有及時去跟蹤目標，就目標定完了之
你知道什么是目標、原則、方法嗎？它是一套行之有效的職場的思維方法。意思是當你確定做某件事情之前，應當先確定目標，再明確原則，最后呢是找實現(xiàn)的方法。下面我們逐個展開。 1、目標制定，一定要符合smart原則，目標可大可小，也可以是階段性
我們在職場中如何制定工作目標和行動計劃？當你感覺自己越來越迷茫，是因為沒有前進的目標。我們隨時要清楚自己所處的位置和將要去到的方向，合理制定目標和工作計劃需要五大原則。 1、目標要清晰。比如我們這一周具體要做什么，達成什么樣的目標，一
管理者應該如何幫助下屬去做目標的分解，這個是非常重要的一個工作，有三個節(jié)點要做。 第一個點，把目標從長期先分解到短期。 第二個點，把大目標拆解為小目標。比如大的目標可能就是業(yè)績，拆解到從產品到訂單到成交客戶，到面談客戶，到意向客
管理者應該如何向員工下放這個目標？就是管理者在下放目標的時候，有三點是一定要做對的。 第一個，會制定。崗位級別資源配置不同，目標也應該不一樣，這個是會制定。 第二個，會溝通。一定要讓員工對這個目標有認同感，而且要有信心，那就需要