如何在生產(chǎn)管理的過(guò)程中有效推行目標(biāo)管理？首先，目標(biāo)管理不等于簡(jiǎn)單的績(jī)效考核，很多企業(yè)在推行目標(biāo)管理的過(guò)程中，有一種吃快餐的思維，認(rèn)為只要把目標(biāo)跟人的收益掛鉤就可以，真正一個(gè)行之有效的目標(biāo)管理，需要管理者，在前期將大量的工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，設(shè)定目標(biāo)值，抓執(zhí)行，持續(xù)改善的一個(gè)全流程全方位的管理方法，不能簡(jiǎn)單粗暴的，把目標(biāo)管理理解為績(jī)效考核，那么生產(chǎn)管理中的目標(biāo)管理怎么做？五個(gè)建議：
一、對(duì)目標(biāo)的設(shè)定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)研。這個(gè)目標(biāo)的設(shè)定值，要提前進(jìn)行歷史數(shù)據(jù)的摸排，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)定。例如做一個(gè)生產(chǎn)效率提升的目標(biāo)管理方案，至少要將這一個(gè)車間，這一個(gè)工序過(guò)往三個(gè)月的歷史產(chǎn)能數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出來(lái)，并且在這個(gè)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上，還要統(tǒng)計(jì)影響生產(chǎn)效率的其他因素，停工斷料工時(shí)有多少，來(lái)料不合格的次數(shù)有多少，哪一個(gè)工序會(huì)成為瓶頸工序等等。前期需要做大量的調(diào)研工作，然后再通過(guò)調(diào)研數(shù)據(jù)的分析，慎重的提出一個(gè)合理的目標(biāo)值。
二、要將目標(biāo)分解成有效的執(zhí)行動(dòng)作。就目標(biāo)設(shè)定出來(lái)了，做哪些動(dòng)作，怎么樣去執(zhí)行，才能達(dá)成這些目標(biāo)，一定是要落在動(dòng)作上的。
三、目標(biāo)設(shè)定是分布達(dá)成的。例如品質(zhì)合格率的目標(biāo)管理方案，通過(guò)前期的調(diào)研得知品質(zhì)合格率是百分之八十五，是受a、b、c、d、e五個(gè)方面的因素影響的，在方案實(shí)行的第一周目標(biāo)值可以設(shè)定為八十八，第二周可以設(shè)定為百分之九十，第三周可以設(shè)定為百分之九十三，第四周可以設(shè)定為百分之九十六，逐步的提升，分階段的進(jìn)行目的的達(dá)成，并進(jìn)行考核，如果一下子就將目標(biāo)設(shè)得很高，萬(wàn)一達(dá)不成，團(tuán)隊(duì)就會(huì)覺得改善無(wú)望，沒有積極性。
四、狠抓執(zhí)行。小的改善方案，每天要進(jìn)行復(fù)盤，大的改善方案，每隔三天或者一周要進(jìn)行深度的復(fù)盤，復(fù)盤的重點(diǎn)是關(guān)注數(shù)據(jù)的變化，動(dòng)作的落地，要查看每一個(gè)改善點(diǎn)的完成情況。
五、分段激勵(lì)。激勵(lì)措施的制定要分為前期、中期和長(zhǎng)期，前期就是短期激勵(lì)，中期就是通過(guò)績(jī)效考核讓改善數(shù)據(jù)的變化，跟人的收益掛鉤，而長(zhǎng)期激勵(lì)，就是讓經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)跟員工的利益和收入掛鉤。
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