企業(yè)成功是多維度價值鏈管理的綜合,戰(zhàn)略本質(zhì)是解決企業(yè)增長的問題，企業(yè)首先要構(gòu)建好從戰(zhàn)略到績效目標(biāo)增長的閉環(huán)系統(tǒng)。
01絕大部分企業(yè)年底復(fù)盤都存在一定的預(yù)期差距，經(jīng)營績效結(jié)果不容樂觀。經(jīng)營績效不理想的企業(yè)中，超過百分之八十是由于戰(zhàn)略執(zhí)行不好所導(dǎo)致！大致分析總結(jié)五大歸因：
第一. 高層戰(zhàn)略不落地：企業(yè)戰(zhàn)略方向和目標(biāo)是清晰的，高層制定的戰(zhàn)略得不到落地和實施，無法上下對齊、左右互鎖及承接戰(zhàn)略落地執(zhí)行與跟蹤；
第二. 戰(zhàn)略解碼不系統(tǒng)：公司級戰(zhàn)略目標(biāo)是清晰，但各經(jīng)營單元、作戰(zhàn)平臺目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配，導(dǎo)致上下不能對齊，業(yè)績目標(biāo)無法達成；
第三. 戰(zhàn)略執(zhí)行力不強：戰(zhàn)略執(zhí)行未形成定期系統(tǒng)評估、復(fù)盤等機制；戰(zhàn)略周期結(jié)束后經(jīng)營分析，經(jīng)驗教訓(xùn)未能及時復(fù)盤，經(jīng)驗未轉(zhuǎn)化成自身能力；
第四. 預(yù)算制定不合理：預(yù)算制定往往以過去一年經(jīng)驗和銷售額為主，未制定能匹配戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算，預(yù)算落地往往會忽略戰(zhàn)略機會點的投入；
第五. 績效管理不科學(xué)：對于個人、組織考核指標(biāo)無法和戰(zhàn)略方向以及戰(zhàn)略目標(biāo)對齊，導(dǎo)致業(yè)績評價無依據(jù)，價值評價與激勵不合理，影響團隊氛圍。
02戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果，是衡量價值創(chuàng)造與績效目標(biāo)是否達成的結(jié)果。做好價值鏈雙輪驅(qū)動的管理，價值評價牽引持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值 ，價值分配成為價值創(chuàng)造動能。
首先，明確組織績效來源：戰(zhàn)略解碼，基于戰(zhàn)略目標(biāo)解碼到關(guān)鍵任務(wù)，到關(guān)鍵績效指標(biāo)；通過戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績效目標(biāo)及高管PBC。上下同欲者勝，從追求到實現(xiàn)。
其次，責(zé)任中心定位：組織績效，個人績效要源自戰(zhàn)略，上下對齊，確保戰(zhàn)略的一致性。各層組織KPI，要圍繞公司、業(yè)務(wù)單元及各區(qū)域的關(guān)鍵戰(zhàn)略落地，不能承載太多的“管理訴求”而導(dǎo)致KPI牽引不夠聚焦。
1. 公司對部門的訴求，作為組織績效的輸入；
2. 業(yè)務(wù)短板及管理訴求：
3. 針對業(yè)務(wù)短板制定組織績效指標(biāo)。
最后，目標(biāo)體系設(shè)計：按照三級目標(biāo)體系設(shè)定組織績效目標(biāo)
戰(zhàn)略目標(biāo)要保障公司戰(zhàn)略訴求自上而下有效落地和有效協(xié)同,要聚焦構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵成功要素 ，數(shù)量要有約束;要清晰明確、 易管理、 可評估
03公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，必須同時依托組織和個人績效管理，績效結(jié)果是組織戰(zhàn)略的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
04構(gòu)建從戰(zhàn)略到績效增長的閉環(huán)系統(tǒng)，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達成具有重要意義。
一. 奠定組織戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)
二. 給企業(yè)提供經(jīng)營管理抓手
三. 搭建經(jīng)營管理主線
四. 有效匹配資源與能力
五. 反向成為戰(zhàn)略執(zhí)行的驗證標(biāo)準(zhǔn)
宗旨，企業(yè)績效目標(biāo)管理的底層邏輯贏，即打勝仗。
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