相當(dāng)一批企業(yè)在績效管理方面投入了較大的精力，然而現(xiàn)實(shí)情況是大多數(shù)企業(yè)的績效管理最后不是中途夭折，就是流于形式。問題何在？六維績效管理模式創(chuàng)始人孫軍正認(rèn)為，其主要原因之一就是績效管理脫離企業(yè)文化，說到底就是績效管理沒有“文化”起來。
那么，如何將二者有效的結(jié)合成為我們解決問題的關(guān)鍵。
第一：遵循績效管理的文化法則，塑造特色績效文化
高度決定了態(tài)勢，高度不同，形成的態(tài)勢就會(huì)天壤之別。績效管理需要指導(dǎo)思想，否則就會(huì)迷失方向，這個(gè)指導(dǎo)思想就是企業(yè)文化。績效管理指導(dǎo)思想不同，其結(jié)果也會(huì)迥然不同。
關(guān)注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力，評(píng)估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。關(guān)注過程的績效考核多為考評(píng)工具較科學(xué)、企業(yè)文化更傾向于“以人為本”的公司所采用，它也較多地用于新員工的短期績效考核。
關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的最終業(yè)績，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，評(píng)估內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出。它營造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結(jié)果，可能忽略了過程，導(dǎo)致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。
公司具體績效管理中是更關(guān)注過程，還是更關(guān)注結(jié)果，要因公司所要營造、強(qiáng)化的文化和公司的具體情況而定。
第二：基于文化理念設(shè)置考核指標(biāo)，構(gòu)建吻合公司文化的績效考核體系
考核指標(biāo)要貫徹企業(yè)文化，接受企業(yè)文化的指導(dǎo)。根據(jù)公司的績效管理文化及其實(shí)際情況設(shè)計(jì)考核體系。公司績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程，鮮明地體現(xiàn)了企業(yè)文化與績效考核的結(jié)合使得績效考核這個(gè)硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績效考核則也不再僅僅是一個(gè)讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價(jià)值的標(biāo)尺。
公司績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程，鮮明地體現(xiàn)了企業(yè)文化與績效考核的結(jié)合使得績效考核這個(gè)硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績效考核則也不再僅僅是一個(gè)讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價(jià)值的標(biāo)尺。
第三：從心做起，塑造無縫的績效溝通文化
要建立績效文化，首先要把整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和想法真正傳達(dá)給每一位員工，讓全體員工都能夠理解企業(yè)的目標(biāo)是什么?？冃Э己苏麄€(gè)過程就是不斷溝通的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略思想和目標(biāo)宣貫的過程，是企業(yè)文化理念宣貫的過程。這種溝通是一種無縫的溝通，是一個(gè)雙方追蹤進(jìn)展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。
在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，管理者唯有同員工進(jìn)行充分溝通，雙方才能就目標(biāo)達(dá)成一致?？冃繕?biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問題。績效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提升水平。這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績；幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。在績效考核結(jié)束后，管理者還需要同員工進(jìn)行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚(yáng)長處，克服短處，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用。
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