華為是一家致力于通信產(chǎn)品銷售的民營通信科技公司。其產(chǎn)品涵蓋了通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為全球各地的通信運營商和專業(yè)網(wǎng)絡(luò)所有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。其中海外銷售額達到115億美元，且在中國電子行業(yè)中營利和納稅排名第一。
許多企業(yè)都在學習華為的管理理念和模式。華為公司的創(chuàng)始人和管理思想深受到眾多企業(yè)界人士的推崇，包括老板和高層管理者都在學習、探討其管理經(jīng)驗。不少人甚至親自前往華為總部參觀體驗，思考華為成長的奧秘。一些企業(yè)難以學會華為的精髓，這主要是因為它們忽視了華為所遵循的管理普遍規(guī)律和原理。
華為的管理法則體現(xiàn)在以下幾個方面：
一、惠及員工的利益分享機制。華為通過廣泛的員工持股和創(chuàng)新性的產(chǎn)權(quán)和利益分配制度，使員工對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生真正的關(guān)切，分享企業(yè)成長的收益，同時保持高效、統(tǒng)一的治理結(jié)構(gòu)。
二、堅定的戰(zhàn)略導向。華為基于宗旨使命和長遠目標的戰(zhàn)略導向十分明確，具有清晰的認知和管理邏輯。其戰(zhàn)略導向的關(guān)鍵在于強烈的使命意識、組織智慧以及正確的戰(zhàn)略思維方式。
三、大規(guī)模企業(yè)的內(nèi)部“組織化”。華為通過復雜的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，將內(nèi)部不同機構(gòu)、不同職位以及不同人員編織成一張整體性的協(xié)同之網(wǎng)，堅持客戶導向的流程化管理，以應(yīng)對大型企業(yè)的挑戰(zhàn)。
四、知識型員工的管理。華為面對大量來自*大學的知識型員工，形成了一套以能力為核心、以任職資格為基礎(chǔ)的管理體系，注重價值評價、考核激勵、職業(yè)發(fā)展等多個環(huán)節(jié)，同時注重企業(yè)文化和組織氛圍管理。
華為的管理模式和企業(yè)文化也伴隨著一些爭議。有報道稱，華為員工面臨巨大的工作壓力，有員工因過度勞累而自殺或患有心理疾病。華為的管理風格被形容為“狼企業(yè)”，新員工需要接受兩周的封閉式培訓和軍訓。這種嚴格的管理方式雖然培養(yǎng)了員工的紀律性和團隊精神，但也引發(fā)了一些關(guān)于員工身心健康問題的擔憂。
盡管如此，華為的成功經(jīng)驗仍然值得其他企業(yè)學習和借鑒。雖然一些企業(yè)可能認為華為的某些做法具有特殊性，但華為所遵循的管理普遍規(guī)律和原理是值得我們深入研究和學習的。學習這些規(guī)律和原理需要有謙虛、冷靜的心態(tài)，需要求真務(wù)實、客觀理性的科學精神，需要走出個人迷思的清醒態(tài)度。只有這樣，才能真正理解并吸收華為的管理精髓，為自己的企業(yè)發(fā)展提供有益的啟示和借鑒。每天早晨五點多，員工們就已醒來，投入到跑步、出操與晨讀之中，接下來的課堂則著重于講述華為的企業(yè)歷史與文化。高強分享道，華為的軍訓分為兩節(jié)，先是一周的“一營培訓”，內(nèi)容涵蓋公司產(chǎn)品的常識性了解，再是兩天針對研發(fā)人員的“三營培訓”，包括開發(fā)流程講解及華為辦公自動化平臺的使用。高強對此深感自豪，他認為華為是一家斗志旺盛、韌性極強的企業(yè)。華為的設(shè)備在人們的日常生活中扮演著重要角色，尤其是手機短信和彩鈴功能，大部分都是由華為的先進設(shè)備所支持。
任正非的管理思維在業(yè)界有著深遠影響。他認為企業(yè)需有狼的精神，其中包括敏銳的嗅覺、不屈不撓的進攻精神和群體奮斗。任總低調(diào)務(wù)實的領(lǐng)導風格使他在員工中擁有很高的聲望。
華為內(nèi)部刊物《華為人報》曾刊登專稿《天道酬勤》，強調(diào)了工業(yè)領(lǐng)域管理的難度及華為在信息產(chǎn)業(yè)中的奮斗歷程。新員工在完成軍訓后，需在導師的帶領(lǐng)下進行為期三個月的試用期。導師不僅負責技術(shù)指導，還處理員工的租房等生活問題。試用期結(jié)束后將進行答辯，評估員工的業(yè)績及是否適合繼續(xù)留在公司。
高強度的工作壓力也讓部分員工面臨挑戰(zhàn)。如張銳在試用期后因壓力大而選擇辭職并最終選擇自縊。盡管如此，高強認為這僅僅是個人問題，并不代表公司的管理方式存在問題。任正非在信中提到床墊文化，鼓勵員工為達到業(yè)界*而付出努力。雖然這種文化給員工帶來了很大的壓力，但也是華為人堅韌不拔的象征。
在華為工作的員工大多來自全國各地，他們以一種“愚公移山”的精神信奉著工作。他們在國內(nèi)外艱苦環(huán)境中辛勤工作，面對疾病和危險也堅守崗位。這種工作強度讓員工精神壓力倍增，但也鍛煉了他們的意志力。盡管深圳是中國最累的城市之一，但許多公司如中興、騰訊也面臨著相似的工作壓力。
華為深知員工的心理健康重要，為此公司設(shè)立了“榮譽部”以及合作醫(yī)療機構(gòu)來為員工提供心理援助。公司也在盡力為員工營造積極向上的工作氛圍。
關(guān)于華為，有些人認為它并不像天涯等論壇上描述的那樣“骯臟”，也并非外界想象的那樣富有或擁有鐵飯碗。實際上，華為員工穿著樸素，收入水平在IT企業(yè)中處于中上水平，平均工資在6000到8000元左右，還不包括補貼和年終獎。華為每年都會給表現(xiàn)優(yōu)秀的老員工發(fā)放內(nèi)部股，即使分為技術(shù)線和管理線，如6級工程師，其收入已與一些領(lǐng)導相當。
盡管華為頻頻出現(xiàn)，如猝死、自縊、跳樓等，但仍有許多人被其技術(shù)優(yōu)勢和穩(wěn)定收入所吸引。甚至有一些年輕人明知工作辛苦，仍愿意加入華為，為的就是能賺取高薪，應(yīng)對日益高漲的房價和物價。也有員工抱著趁年輕多賺錢的想法。
深圳人似乎有著強烈的賺錢欲望，而獲取快樂的能力卻相對較弱。在華為創(chuàng)始人任正非看來，員工最好的消遣是周末或深夜一起喝茶、交流業(yè)務(wù)和未來。不過了解一個公司，尤其是其人力資源管理體系，都要從組織架構(gòu)入手。
人力資源管理委員會：
該委員會由多個主管人員組成，包括人力資源部主管、各大部門主管、華為大學主管以及各大部門干部部主管。根據(jù)具體議題的需要，還會邀請相關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。秘書機構(gòu)為人力資源部。該委員會每季度召開一次會議，并可根據(jù)需要召開特別會議。
輪值CEO制度：
公司實行董事會領(lǐng)導下的輪值CEO制度。輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責任人，對公司的發(fā)展負責。他們負責召集和主持董事會常務(wù)委員會會議，并及時向董事會成員、監(jiān)事會成員匯報工作進展。輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為六個月，依次循環(huán)。
集團職能平臺：
集團職能平臺是支撐、服務(wù)和監(jiān)管業(yè)務(wù)的平臺，向前方提供及時、準確、有效的服務(wù)，并在充分授權(quán)的同時加強監(jiān)管。
華為的BG（業(yè)務(wù)集團）：
華為設(shè)立基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個緯度的組織架構(gòu)。各組織共同為客戶創(chuàng)造價值，對公司的財務(wù)績效、市場競爭力提升和客戶滿意度負責。其中，產(chǎn)品與解決方案組織負責為運營商及企業(yè)/行業(yè)客戶提供ICT融合解決方案，創(chuàng)造更好的用戶體驗，支持商業(yè)成功。還有針對運營商客戶和企業(yè)/行業(yè)客戶的解決方案營銷、銷售和服務(wù)的管理和支撐組織，以及面向終端產(chǎn)品用戶的端到端經(jīng)營組織——消費者BG。消費者BG是華為核心三大業(yè)務(wù)之一，包括手機、個人電腦和平板電腦、可穿戴設(shè)備等產(chǎn)品線，展示了華為手機未來的幾個發(fā)展方向，如核心技術(shù)的開發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的深入發(fā)展、云計算的手機方向開發(fā)等。
Cloud BU（云服務(wù)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營單元）：
2017年，華為成立了Cloud BU，作為云服務(wù)產(chǎn)業(yè)端到端管理的經(jīng)營單元，負責構(gòu)建云服務(wù)競爭力，對云服務(wù)的客戶滿意度和商業(yè)成功負責。
華為的組織基本框架是矩陣型事業(yè)部制。其BG邊界明顯，實質(zhì)是內(nèi)部的事業(yè)分化，構(gòu)成不同維度的事業(yè)部組織。區(qū)域組織作為公司的區(qū)域經(jīng)營中心，負責區(qū)域的各項資源、能力的建設(shè)和有效利用。華為在全球范圍內(nèi)設(shè)立了多個分支機構(gòu)和研究機構(gòu)，更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。華為還推行員工的本地化，為全球培養(yǎng)技術(shù)人員。
華為的組織結(jié)構(gòu)旨在更好地服務(wù)客戶，滿足客戶需求，同時保持公司的健康、可持續(xù)的有效增長。華為未來組織結(jié)構(gòu)的展望
華為作為一家大型的電子產(chǎn)品公司，其組織結(jié)構(gòu)一直是其持續(xù)發(fā)展的重要支撐。當前，華為的組織結(jié)構(gòu)可以看作是事業(yè)部制和矩陣制結(jié)構(gòu)的結(jié)合，但這種結(jié)構(gòu)并不穩(wěn)定。
當組織結(jié)構(gòu)需要收縮時，各部門、崗位和人員會進行相應(yīng)的精簡；而當其需要擴張時，則會增加相應(yīng)的部門、崗位和人員。盡管組織形態(tài)有所變化，但其流程始終保持穩(wěn)定狀態(tài)，以確保公司的持續(xù)運營。
華為的事業(yè)部制管理模式為其管理帶來了顯著的提升。這種模式下，產(chǎn)品的生產(chǎn)和限售實行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營，獨立核算，從而極大地調(diào)動了員工的積極性和主動精神。
接下來要重點介紹的是華為的HR三支柱理念。作為解決方案集成者的HR，在華為的組織架構(gòu)中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。具體來說，他們需要：
一、理解業(yè)務(wù)需求：準確捕捉業(yè)務(wù)的核心訴求和難點，運用組織診斷等工具識別問題和需求，將業(yè)務(wù)語言轉(zhuǎn)化為HR語言。
二、制定解決方案：集成COE的專業(yè)知識和工具，制定既符合公司核心價值觀又能滿足業(yè)務(wù)需求的HR解決方案，并與公司的管理團隊達成共識。
三、組織執(zhí)行落地：協(xié)同業(yè)務(wù)主管、COE、SSC等角色，制定實施計劃并確保執(zhí)行；對解決方案的實施效果進行及時評估，并根據(jù)需要進行調(diào)整優(yōu)化。
四、總結(jié)和回顧：對實踐經(jīng)驗進行總結(jié)固化，為COE在制定政策、流程和方案時提供實際業(yè)務(wù)視角，將經(jīng)驗融入日常流程中。
本文的內(nèi)容是張宏煜老師——卓越商學院院長基于其在華為長達13年的從業(yè)經(jīng)歷（其中6年擔任華為歐洲學院院長）所分享的寶貴課堂筆記。點擊“閱讀原文”，探索更多精彩內(nèi)容。
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/208036.html