有的公司不愿意建立勝任力模型,因為他們知道這需要投入巨大的人力、物力和資金,建模過程要求廣泛的資源支持；有的公司請咨詢公司花大價錢為他們建立勝任力模型,但是發(fā)現(xiàn)企業(yè)的人力資源部門僅停留在發(fā)工資、記考勤上,建立好的模型根本沒辦法用到實踐中去。還有的公司不同的HR在應用模型去評價員工的時候,每個人都有不同的評價標準,評價結果存在偏差……
總之,一談到在企業(yè)中引入勝任力模型就有無數(shù)的問題困擾著大家,那么,究竟勝任力模型這個東西究竟能不能在中國的企業(yè)生根發(fā)芽,發(fā)揚光大呢?
勝任力模型(也被稱為素質模型/資質模型)是根據(jù)企業(yè)的需要制訂的人力資源質量標準,它清晰的界定了產(chǎn)生優(yōu)秀績效所必需的行為特征,幫助企業(yè)了解員工的能力素質水平和改進重點。其內容從技能到行為習慣再到相對較為底層的個人特征如價值觀、動機甚至個性等。是否能成為勝任力模型的一部分只有一個標準是不是產(chǎn)生優(yōu)秀績效必須的素質要求。但通常來講,勝任力模型中的內容往往是需要通過長期培養(yǎng)或通過潛移默化才能形成的技能與行為習慣。
隨著勝任力模型在企業(yè)中的應用越來越廣泛,很多西方企業(yè)開始嘗試建立基于勝任力模型的人力資源管理系統(tǒng),通過將勝任力模型應用到人才發(fā)展的整個周期,使人才的發(fā)展與戰(zhàn)略要求保持一致,將個體的勝任素質累計為組織的發(fā)展動力,并取得了較大的成功。
從上世紀90年代起至今,勝任力模型不僅僅改變了*外交官的選拔,還徹底革新了歐美企業(yè)人才選拔的模式與標準。與其他管理理念與工具一樣,作為一項在西方國家行之有效的舶來工具,在中國也持續(xù)受到企業(yè)的追捧。然而引入勝任力模型的企業(yè)越多,來自企業(yè)的質疑聲也越高。勝任力模型不僅僅從名稱上甚至在模型結構、內容上,在不同的企業(yè)中可謂是五花八門。其中確有部分模型的質量不高。除此之外,還有一些問題,如:對建立勝任力模型時花費不菲,耗時耗力,完成之后卻只能束之高閣,不知如何使用；在使用過程中總是顯得水土不服,不適合中國文化。
如何保證勝任力模型構建與應用成功,筆者根據(jù)自己的項目經(jīng)驗與各位讀者分享如下:
科學的方法不一定能得到科學的結果
談到建立勝任力模型,大家自然會想到祖師爺麥克利蘭先生所創(chuàng)的方法,即:通過對照績效優(yōu)秀與績效普通的樣本人群找準差異素質,俗稱歸納法。用這種方法構建起來的勝任力模型在過去的實踐中所取得的巨大成功與該方法作為最原始的建模方法的巨大名氣,使它成了許多企業(yè)在構建勝任力模型時的*的方法。同時,此方法也是勝任力模型“價格不菲”的典型代表。其原因就在于:要運行該方法往往對企業(yè)的環(huán)境有嚴格的要求。如:需要有符合統(tǒng)計要求的樣本人群與熟練掌握行為事件訪談法的專業(yè)調研人員。
一個企業(yè)建立勝任模型時,必須遵照以下基本程序:首先,確定績效標準,如:企業(yè)營業(yè)額、利潤、管理風格、員工滿意度；從企業(yè)內部找出一定數(shù)量的績效有效的管理者和績效平平的管理者建立標準樣本；其次,進行大規(guī)模訪談、調研收集數(shù)據(jù)信息,這其中可以采用BEI、問卷調查、評價中心、專家評議等方法；調研結束后專業(yè)人員對訪談結果進行編碼,對調查問卷進行分析；最后確定崗位勝任力內容,并確定并描述勝任力的等級,建立勝任素質模型；待模型建好后隨著應用進一步驗證勝任素質模型。
模型中的勝任力指標是對調研結果進行編碼處理后,統(tǒng)計選取的。很多企業(yè)在應用此方法建立勝任力模型時,調研對象受到客觀條件的限制往往只有寥寥數(shù)人。因此盡管選取了科學的建模方法,但由于操作條件不具備,結果也缺乏準確性與說服力。
行為事件訪談法盡管有基本的套路可循,但在過程中如何與被訪談對象建立信任關系,并運用技巧引導對方“娓娓道來”獲得寶貴的“故事”則需要經(jīng)過專業(yè)的培訓與一定的實踐磨練才能達到勝任力模型構建所需的效果。沒有好的調研訪談與分析人員也是很多企業(yè)模型構建不成功的重要原因。
實際上,建立勝任力模型有多種方法可循,如借鑒已有的勝任力模型庫、內外部專家研討法、測評建模法、對績效優(yōu)異者的行為事件訪談法等,這些方法都是被實踐證明有效的方法。企業(yè)完全可以根據(jù)自己的情況(最好是在專業(yè)人員的指導下)選擇適合自己的建模方法構建勝任力模型。采用這些方法建立起來的勝任力模型其信度與效度略微低于樣本對照的實證建模所建立的勝任力模型,但相對而言往往更為經(jīng)濟,也具備足夠的應用指導意義。樣本對照的實證式建模方法是行為事件訪談法的一種,主要是對優(yōu)秀和一般的任職者分兩組進行訪談,并對比分析訪談結論,發(fā)現(xiàn)那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為特征,繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質特征。運用樣本對照的實證式進行模型構建需要同時具備3個條件:建模的崗位非常重要,沒有行業(yè)榜樣可借鑒,并且企業(yè)具備樣本對照行為事件訪談建模所需的技術要求。
對績效優(yōu)異者的行為事件訪談建模與樣本對照的實證式建模方法都要通過訪談進行,區(qū)別在于前者只對績效優(yōu)秀員工進行訪談,將優(yōu)秀者的關鍵行為特征進行總結歸納,而后者是要通過績效優(yōu)秀和績效一般員工的關鍵行為進行對比歸納。
以實踐為檢驗作為修訂勝任力模型的*標準
無論是何種建模方法,由于主觀與客觀原因出現(xiàn)偏差是十分正常的事情。在素質模型框架形成之后,還要通過實踐對素質模型進行評估與進一步確認。一方面,通過與相應職位的任職者及其上級進行討論,確認該職位素質模型中的素質是否為驅動任職者達成高績效的關鍵因素；另一方面,還可以通過素質模型的實踐運用來檢驗素質模型的有效性。
想通過一個項目建成一個永不落后的模型是不現(xiàn)實的。“實踐是檢驗真理的*標準”,運用勝任力模型選拔、培養(yǎng)出的人才是否真的能獲得好的績效才是檢驗勝任力模型的根本標尺。因此,在勝任力模型構建完成之后,不斷地進行勝任力模型的更新與完善是模型信度、效度的重要保證。在項目完成后一年與兩年期分別設定勝任力模型的更新點,對照績優(yōu)人員的勝任力測評與業(yè)績評估結果,對勝任力模型進行適當?shù)恼{整,其優(yōu)化效果往往好于在勝任力模型構建項目內進行的短期模型修正。
以應用促進應用是勝任力模型運用的成功之道
科學的勝任力模型,使企業(yè)的人才選拔有標準,使用有依據(jù),考核有尺度,培訓有目標,個人努力有方向?？梢?模型的價值是在不斷的應用中體現(xiàn)出來的。反之,不能在應用中看到模型對企業(yè)人才隊伍建設,對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的實際效果,就會對模型本身的準確性,甚至對構建勝任力模型的決策是否正確產(chǎn)生質疑。形成此種情緒或氛圍之后,想要繼續(xù)推廣勝任力模型自然會遇到來自企業(yè)內部的巨大阻力,繼續(xù)束之高閣也就再所難免。
建好勝任力模型解決了建立選人、用人、育人的標準問題,是企業(yè)人才隊伍建設邁出的萬里長征第一步。如何將勝任力模型與已有的管理體系與理念結合起來,用適當?shù)臏y評工具實現(xiàn)模型作為人才選拔、培養(yǎng)與評價標準的核心價值,才是勝任力模型構建真正的重點與難點。
很多企業(yè)在完成了勝任力模型后,便急于引入一些勝任力培訓產(chǎn)品或咨詢公司推薦的整套人力資源管理系統(tǒng),而沒有考慮企業(yè)現(xiàn)實是否可以接受。對于大多數(shù)的企業(yè)來說引入勝任力模型意味著一項變革的開始。受制于成本與其他客觀因素,絕大部分企業(yè)都不能在短期內實現(xiàn)人力資源管理體系的完整改造,而形成勝任文化則更是一項長期的工作。選好切入點,從最容易看到效果,最容易被企業(yè)接納的環(huán)節(jié)展開應用,快速地讓企業(yè)全體員工都看到模型帶來的實質效果,才能讓大家有進一步應用勝任力模型的興趣與動力。
另外,很多企業(yè)在與咨詢公司合作時,將建模的過程變成一個簡單的訪談/統(tǒng)計與文字編輯的過程。僅派人參與訪談安排與內部協(xié)調。其實建模的過程中的無數(shù)的討論會與訪談也是實現(xiàn)勝任力模型的內部宣傳,統(tǒng)一認識的最好時機,更是培養(yǎng)企業(yè)自己的模型應用人才的好機會,條件允許的情況下,企業(yè)不妨派人全程參與到建模中來,不僅可以起到一定的過程監(jiān)督的作用,還可利用實踐機會培養(yǎng)自己的人才。
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