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小公司千萬不要隨便搞績(jī)效，小公司過去往往都比較隨意，基本上是沒有怎么管理。所以很多老板多少會(huì)對(duì)績(jī)效有很大的期待，沒搞過績(jī)效的以為大公司能做起來都是因?yàn)榭?jī)效做得好。于是很多老板就會(huì)覺得你不聽話是吧，搞績(jī)效；你執(zhí)行力不強(qiáng)，搞績(jī)效；一旦沒業(yè)績(jī)，也
績(jī)效指標(biāo)的評(píng)分方法，需分客觀指標(biāo)和主觀指標(biāo)兩方面，首先是客觀指標(biāo)的評(píng)分，常用方法有四種： 一、完成比例計(jì)分法。員工在某個(gè)指標(biāo)上的得分，等于其該指標(biāo)的工作實(shí)際完成情況，除以計(jì)劃目標(biāo)值再乘以指標(biāo)的分?jǐn)?shù)。該方法適合標(biāo)準(zhǔn)較高、員工完成起來很困
中小企業(yè)績(jī)效考核存在的問題及解決方法。 一、中小企業(yè)績(jī)效考核存在的問題。 1. 方案不合理。很多小企業(yè)績(jī)效考核方案大而全，照搬大企業(yè)，采用部門領(lǐng)導(dǎo)給員工打分的方式。小企業(yè)工作分工和工作量定額不清楚，可量化定性指標(biāo)有限，
因員工績(jī)效考核不合格對(duì)員工采用降職降薪的處理要特別的當(dāng)心，處理不好就會(huì)有仲裁的風(fēng)險(xiǎn)。績(jī)效表現(xiàn)不好，調(diào)整工作崗位降職降薪是正常的管理行為啊，連這個(gè)都不敢做了那還怎么管。不是說不能做而是要做的有方法，因?yàn)榭?jī)效考核要降職降薪要注意以下這么幾點(diǎn)。
績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)該如何分析？?jī)?nèi)容主要包括了十一個(gè)方面： 一、部門內(nèi)績(jī)效達(dá)標(biāo)人員的名單、人數(shù)及占比。 二、部門內(nèi)績(jī)效未達(dá)標(biāo)人員的名單、人數(shù)及占比。通過這兩項(xiàng)分析，可以讓你了解部門整體的績(jī)效達(dá)成率，同時(shí)清楚哪些人在上一個(gè)考核周期是合
某公司績(jī)效評(píng)估后雖發(fā)現(xiàn)員工和團(tuán)隊(duì)績(jī)效短板，但因改進(jìn)措施執(zhí)行不力、缺乏持續(xù)跟蹤反饋，導(dǎo)致績(jī)效改進(jìn)緩慢。優(yōu)化建議如下。 一、明確改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃。針對(duì)績(jī)效問題與員工共同制定具體、可量化的改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃，明確責(zé)任人與完成時(shí)間。 二、強(qiáng)化
什么是績(jī)效合同？它是由員工，在績(jī)效考核周期開始前，與公司簽訂的對(duì)于自身績(jī)效達(dá)成的承諾，因此又稱為績(jī)效承諾書，簽訂績(jī)效合同有一個(gè)基本前提，就是公司與員工在考核目標(biāo)上達(dá)成了共識(shí)，它的作用體現(xiàn)在三個(gè)方面： 一、績(jī)效合同可以讓員工和企業(yè)，更加
很多管理者存在錯(cuò)誤認(rèn)知，認(rèn)為績(jī)效提升就意味著員工成長(zhǎng)，實(shí)際上二者不一定劃等號(hào)。以自身為例，曾因部門成員少而拼命加班，績(jī)效雖提升，但個(gè)人成長(zhǎng)停滯。很多管理者在績(jī)效管理中只關(guān)注目標(biāo)達(dá)成，忽視員工成長(zhǎng)，還誤以為給員工壓擔(dān)子是培養(yǎng)，實(shí)則適得其反。
主觀績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該如何考核才能更準(zhǔn)確？行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法可解決這一難題，其操作主要分為三步： 一、建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。給要考核的主觀指標(biāo)建立一個(gè)由若干行為等級(jí)組成的體系。需注意兩點(diǎn)： 1、標(biāo)準(zhǔn)中每個(gè)等級(jí)描述的是可實(shí)際觀測(cè)的行為。
小型企業(yè)的發(fā)展不穩(wěn)定是否適合績(jī)效考核呢？不管你的公司有多小，有幾個(gè)人，你也得有一個(gè)目標(biāo)掛在大家心里，為了保證大家力出一孔，考核和目標(biāo)是必須要有的。對(duì)于小型公司來講，即使發(fā)展不穩(wěn)定，但考核會(huì)讓你事半功倍，并不會(huì)束手束腳。一家工廠廠長(zhǎng)的能力還行
對(duì)于小部門，有人認(rèn)為部門負(fù)責(zé)人拿到優(yōu)秀，下面的員工就不可能拿到優(yōu)秀，否則對(duì)其他部門不公平，理由是要控制部門優(yōu)秀比例。但作者覺得很搞笑，部門負(fù)責(zé)人考核優(yōu)秀很大程度上反映部門工作優(yōu)秀，這是部門所有成員努力的結(jié)果。 如果只有部門負(fù)責(zé)人能拿優(yōu)
小公司的績(jī)效考核周期是月度還是季度呢？和公司大小關(guān)系不大，主要看業(yè)務(wù)的特點(diǎn)。當(dāng)然小公司和大公司相比的話，業(yè)務(wù)的復(fù)雜度可能并不高，考核周期其實(shí)就是工作成效的反饋周期。反饋周期越短效果肯定越明顯，一個(gè)當(dāng)天就能把工作完成，就能出考核結(jié)果的，如果把
績(jī)效考核的正確使用方法，具體內(nèi)容如下。 一、績(jī)效考核的目的。目的是增加員工收入，若員工覺得是扣工資則制度有問題。 二、績(jī)效管理的環(huán)節(jié)。應(yīng)包含計(jì)劃制定、工作執(zhí)行、結(jié)果評(píng)價(jià)和個(gè)人反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，考核只是其中之一。若設(shè)計(jì)過于強(qiáng)調(diào)考核，員
在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，管理者可能有意或無意犯下一些錯(cuò)誤傾向： 一、光環(huán)化傾向。將考核者的某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，要么一好百好，要么一無是處，這種傾向，往往反映管理者憑個(gè)人印象考核下屬。 二、寬容化或者嚴(yán)格化傾向。前者是考核中不敢負(fù)
績(jī)效考核的周期一定不能太長(zhǎng)，周期太長(zhǎng)會(huì)出現(xiàn)三個(gè)問題： 一、可能導(dǎo)致考核不準(zhǔn)，尤其是公司數(shù)據(jù)收集不好時(shí)，績(jī)效結(jié)果失真嚴(yán)重，影響考核公平性。 二、不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和總結(jié)問題，等到問題堆積時(shí)，可能不知如何下手。 三、容易導(dǎo)致員工前期
回顧上一年企業(yè)發(fā)展，績(jī)效考核存在問題，員工不接受且沒下文。原因是指標(biāo)沒選好，注意以下幾點(diǎn)。 一、不要把月季年指標(biāo)混在一起，指標(biāo)多雜會(huì)降低操作性。 二、績(jī)效考核不是綜合考核，不要混入不相關(guān)指標(biāo)。 三、指標(biāo)不要太單一，考核需多
績(jī)效輔導(dǎo)過程中，管理者往往比較怵績(jī)效面談，尤其是一些專業(yè)型人才，轉(zhuǎn)做管理崗位的，因?yàn)闇贤ú皇撬麄兊膶ｉL(zhǎng)，但作為管理者無可回避，所以HR需要給管理者提供，溝通技巧和績(jī)效輔導(dǎo)能力提升的相關(guān)培訓(xùn)。除了幫助管理者提升技能外，還可以通過績(jī)效面談工具，
現(xiàn)在很多企業(yè)的考核都是無效考核，主要有以下幾種情況。 一、考核周期長(zhǎng)。比如只有年度考核或半年度考核，一年考一兩次，大家憑感覺、印象打分，考核流于形式。 二、考核與績(jī)效未掛鉤。雖有月度或季度考核，但與月度或季度績(jī)效基本無關(guān)。例如一
績(jī)效管理真正的核心理想的狀態(tài)，是圍繞目標(biāo)的過程管控，應(yīng)該否定只關(guān)注結(jié)果，不管過程的管理方式。管理者在下屬績(jī)效執(zhí)行的過程當(dāng)中，必須給予有效的指導(dǎo)，對(duì)于下屬在業(yè)績(jī)形成過程中，展現(xiàn)的突出問題、卓越表現(xiàn)以及管理者提供的指導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確無誤的記錄在行為
某科技公司成功將績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，先明確長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)（如市場(chǎng)份額增長(zhǎng)、技術(shù)創(chuàng)新等），再層層分解為具體績(jī)效指標(biāo)。通過定期評(píng)估員工績(jī)效，確保員工工作支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，提升員工動(dòng)力并加速戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程。 一、明確戰(zhàn)略導(dǎo)向。制定績(jī)
進(jìn)入新公司快速搭建績(jī)效管理體系，需做好以下三件核心工作： 一、崗位分類。在深入了解公司基礎(chǔ)上，將公司所有崗位分為管理層崗位、職能崗位和業(yè)績(jī)崗位三類，目的是為設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)績(jī)效考核工具。 二、選擇績(jī)效考核工具。 1、管理層崗位：主
某公司在績(jī)效評(píng)估時(shí)過于依賴上級(jí)主觀評(píng)價(jià)，忽視員工實(shí)際工作表現(xiàn)與成果。致使員工不滿、團(tuán)隊(duì)氛圍緊張，暴露出評(píng)估過程透明度與公正性缺失問題。優(yōu)化建議如下。 一、構(gòu)建多元化評(píng)估體系。涵蓋上級(jí)、同事、下屬及自我評(píng)估等，使評(píng)估結(jié)果更全面客觀。
在制定公司績(jī)效獎(jiǎng)懲機(jī)制時(shí)，要注意以下五個(gè)核心原則： 一、目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理。目標(biāo)不能過低，否則不經(jīng)過努力就能達(dá)到，會(huì)增加企業(yè)負(fù)擔(dān)；也不能過高，若員工再努力都無法達(dá)到，就不會(huì)努力，績(jī)效管理會(huì)失敗。 二、避免以懲罰為目的。不要以懲罰實(shí)
銷售業(yè)績(jī)崗位的績(jī)效考核設(shè)計(jì)有三個(gè)要點(diǎn)： 一、采用業(yè)績(jī)提成加月度工作計(jì)劃考核的方式。 二、業(yè)績(jī)提成與本人收入掛鉤，月度工作計(jì)劃考核不與本人收入掛鉤。 三、月度工作計(jì)劃考核與績(jī)效額外獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，表現(xiàn)優(yōu)異員工有額外績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，表現(xiàn)欠
主觀績(jī)效指標(biāo)如何評(píng)分，是困擾很多hr的難題，推薦兩種常用方法供參考： 一、直接扣分計(jì)分法：以指標(biāo)的總分為基準(zhǔn)，提前設(shè)定好差錯(cuò)行為，或者現(xiàn)象的扣分標(biāo)準(zhǔn)，每發(fā)現(xiàn)一例，就按標(biāo)準(zhǔn)扣減一定的分值。例如，設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)質(zhì)量是一個(gè)考核指標(biāo)，總分是十分
簡(jiǎn)單提取績(jī)效指標(biāo)的三句口訣： 第一句：做什么考什么。考核指標(biāo)一定是從員工的崗位職責(zé)，和工作內(nèi)容當(dāng)中提取的，考核的就是他自己要去做的事，這樣才能保證考核的結(jié)果，是員工自己可以控制的，他才可能通過自己的工作，取得更好的成績(jī)，以此獲得獎(jiǎng)勵(lì)。
績(jī)效指標(biāo)不是編出來的，也不是照搬照抄套用的，更不是憑空想象出來的。很多企業(yè)的hr和管理者在提取指標(biāo)時(shí)，第一反應(yīng)就是去套模板，經(jīng)常被問到一個(gè)問題：研發(fā)人員考核應(yīng)該用什么指標(biāo)，銷售人員考核應(yīng)該用什么指標(biāo)，財(cái)務(wù)人員考核又應(yīng)該用什么指標(biāo)等等，我咋知
某公司在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，因忽略企業(yè)文化與績(jī)效管理的融合。致使員工產(chǎn)生抵觸情緒，影響整體績(jī)效，企業(yè)文化未能為績(jī)效管理提供支撐。優(yōu)化建議如下。 一、文化融合。將企業(yè)文化核心價(jià)值觀融入績(jī)效管理體系，使績(jī)效目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化相契合，增強(qiáng)
有績(jī)效考核是不是就意味著可以放松或者不要日常管理了？這是很多 hr 或者管理者都存在的一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)，答案是萬萬不能?？?jī)效考核因?yàn)橥鶗?huì)和薪酬掛鉤，確實(shí)在一定程度上可以提高員工工作的自主性，同時(shí)績(jī)效指標(biāo)也可以更加清晰準(zhǔn)確地為員工工作指引方向，
對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)，多久進(jìn)行一次最合適，從考評(píng)周期的長(zhǎng)度來看，這個(gè)時(shí)間長(zhǎng)度可以簡(jiǎn)單的把考評(píng)周期分為短期考評(píng)和長(zhǎng)期考評(píng)。 一、什么是短期考評(píng)？經(jīng)常提到的日考評(píng)，周考評(píng)、月度、季度、半年度，這些都屬于短期的考評(píng)，相對(duì)短期考評(píng)，可以及時(shí)的發(fā)現(xiàn)