業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的肩上，要有人力資源的職責(zé)。那HR和業(yè)務(wù)怎么去劃分，人力資源的這個(gè)工作內(nèi)容呢？回答這個(gè)問題之前，需要分享一個(gè)概念，職權(quán)。職權(quán)是一種做出決策，指揮他人工作和發(fā)布命令的權(quán)利。在組織當(dāng)中，職權(quán)分為直線職權(quán)和職能職權(quán)。直線職權(quán)是上級(jí)與下屬之間，關(guān)于命令發(fā)布與接收的這樣一個(gè)關(guān)系。而職權(quán)是賦予一位管理者，向其他管理者或者員工提供建議的權(quán)利。所以看到擁有這個(gè)直線職權(quán)的管理者，更多的是對(duì)公司生存至關(guān)重要的部門。例如銷售經(jīng)理，這個(gè)研發(fā)經(jīng)理。而擁有職能職權(quán)的這個(gè)管理者，一般都是負(fù)責(zé)什么？這個(gè)咨詢和支持，例如人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、采購經(jīng)理。但是在人力資源管理這件事情的職責(zé)上，也會(huì)去分為直線職權(quán)和職權(quán)。那這個(gè)職權(quán)到底應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)呢？
舉個(gè)例子，候選人通過了復(fù)試，這個(gè)人錄用與否，誰說了算，誰發(fā)命令，也可能是老板，也可能是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，也可能是HR。員工的這個(gè)績(jī)效結(jié)果偏離了整個(gè)的目標(biāo)過程，工作過程當(dāng)中方法欠妥，那誰來去輔導(dǎo)和溝通呢？業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，還是HR。所以很多時(shí)候老板看似非常去支持人力的工作，甚至賦予了人力資源部經(jīng)理很多的這種直線職權(quán)，你直接去做，但是在實(shí)施和管理的過程當(dāng)中，一遇到困難了，原本的一些直線職權(quán)，就會(huì)變成職能職權(quán)。舉個(gè)例子，比如在這個(gè)招聘過程當(dāng)中有薪資談判，老板說只要在這個(gè)薪資區(qū)間，都由你來去定，那等你談妥了，那業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人或者老板就覺得太高，可能需要重新去溝通，或者設(shè)置一些試用期的障礙，這種算是直線職權(quán)，所以很多企業(yè)的HRM和業(yè)務(wù)leader，在人力資源的職權(quán)上是非?；靵y的，每次職權(quán)的這種沖突，都需要老板現(xiàn)場(chǎng)來去調(diào)節(jié)現(xiàn)場(chǎng)決策，最終導(dǎo)致的結(jié)果是，誰也不愿意去行使人力資源的直線職權(quán)，甚至無形當(dāng)中去加大了業(yè)務(wù)和人力之間的一種矛盾。比如候選人到底錄入有否與否，誰說了算，也可能是HR也可能是業(yè)務(wù)leader，沒有定式，但至少組織內(nèi)部要能夠把它明確出來。分享一個(gè)一般情況下，企業(yè)的管理者在人力資源需要行使一些直線職權(quán)。
第一個(gè)，正確的人要配置到正確的崗位。
第二個(gè)，新員工能夠快速融入到部門。
第三個(gè)，培訓(xùn)員工，讓他能夠承擔(dān)新的工作。
第四個(gè)，改進(jìn)員工的績(jī)效。
第五個(gè)，開發(fā)每位員工的能力。
當(dāng)然還有很多內(nèi)容，這些都是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人來直接決策和領(lǐng)導(dǎo)的。但是很多企業(yè)的實(shí)際情況卻恰恰相反，這里面又衍生出來一個(gè)問題，那企業(yè)還需不需要HR呢？如果是初創(chuàng)型的企業(yè)，或者這個(gè)業(yè)務(wù)部門員工很少，以上內(nèi)容，可能業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人就在沒有人協(xié)助的情況下，可能獨(dú)自去承擔(dān)。但是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，就需要人力資源經(jīng)理的人力資源部來提供各種幫助，以及一些專業(yè)的知識(shí)和相關(guān)的建議。比如為業(yè)務(wù)提供各種發(fā)展趨勢(shì)的信息，一些有助于更好發(fā)揮員工能力的新方法，包括人才盤點(diǎn)，認(rèn)知資格體系搭建等等等等。所以在這里面其實(shí)還看到了人力資源經(jīng)理，確實(shí)還有他的直線職權(quán)，就是要指揮人力資源部的員工，參與到整個(gè)人力資源的具體工作當(dāng)中，而讓每個(gè)管理者承擔(dān)人力資源管理的職能，在實(shí)際的工作當(dāng)中很難去落地，或者成效不高的原因在哪呢？原因在于管理者的這種用人的自主性的缺失，以及HR專業(yè)性的有待提高，這也是為什么需要在業(yè)務(wù)部門去搭配HRBP。
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