基于公司戰(zhàn)略需要，希望在組織架構中新設立供應鏈管理職能，由原來采購經理兼任供應鏈負責人，并任命其為供應鏈總監(jiān)，希望他能協(xié)同采購、品質生產等部門共同努力，提升公司供應鏈效率。但紅頭文件發(fā)文過去兩個月，供應鏈職能的建設發(fā)揮遲遲不見起色。老板很困惑，已經給他任命為供應鏈總監(jiān)了，怎么沒有做起來呢？對于組織架構中新設職能的落地，企業(yè)如果只是寄希望于把關鍵人員任命好，他們就會按部就班的推進，那可能就是把事情想的過于簡單了。關于組織架構中職能的新設和調整。結合案例場景分享一個完整的思考框架。這個框架包含了以下七個方面。
第一個，目標是什么。也就是為什么要新設這個供應鏈管理的職能，對他的期待是什么？希望他能夠發(fā)揮什么樣的價值，實現(xiàn)什么樣的目標。
第二個，組織應該怎么調。也就是職能的新設和調整，涉及到的組織架構和人員有哪一些具體的變化？比如在案例中，供應鏈管理職能在組織架構中是一種什么樣的存在，是一個實體化的部門還是虛擬的工作小組，它與現(xiàn)有的部門之間又是什么樣的關系？而組織架構圖當中應該如何去呈現(xiàn)履行職能的具體涉及到的崗位和人員又有哪些？他們是全職還是兼任？
第三個，關鍵人員的名分是否明確。比如在案例當中，供應鏈總監(jiān)的任命看上去給了關鍵負責人明確的名分，但這位供應鏈總監(jiān)長期以來都是采購經理的身份與需要協(xié)調的其他部門之間，其實是平級，僅靠一紙文件恐怕很難讓他做到師出有名。因此，除了紅頭文件之外，老板可能需要通過相關人員的逐一的溝通，面對面的會議、正式的溝通等等方式扶他上馬。
第四個，具體的職責是什么。也就是職能發(fā)揮需要具體做哪些事情，建立什么樣的流程機制等。
第五個，具體的權限又有哪些。也就是職責履行對應有哪些權限，包括人事權、財務權、業(yè)務決策權等等。
第六個，如何有效的激勵。也就是為了實現(xiàn)職能價值的發(fā)揮，應該匹配什么樣的激勵機制來調動相關人員的積極性。
第七個，關鍵人員的能力是否匹配。新職能的建設與落地，關鍵人員的能力是否匹配起到了至關重要的影響。
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