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OKR體系課程

課程背景：
隨著英特爾、谷歌、華為、小米等高科技企業(yè)運用OKR的杰出表現(xiàn)，很多企業(yè)陸續(xù)引入OKR，但是很容易把OKR與KPI等傳統(tǒng)考核工具混淆，在理念和操作方法上，OKR有什么不同？
OKR是新的考核工具嗎？
OKR總比KPI有效嗎？
導入OKR要注意哪些問題？
在制定和執(zhí)行OKR時，會有哪些誤區(qū)？
OKR改變績效的底層邏輯是什么？
OKR的運行需要什么樣的組織環(huán)境？
本課程在理解基本的理念和操作流程后，聚焦本企業(yè)在引用OKR遇到或可能遇到的問題，群策群力，聚集眾人智慧，模擬實戰(zhàn)演練，找到適合自己企業(yè)的解決辦法和路徑。 

課程收益：
● 在道法術器不同層面，正確理解OKR 
● 準確區(qū)分OKR與KPI之間的不同
● 掌握OKR績效管理的四大關鍵流程要點
● 練習OKR的設立、對齊、跟進、輔導、評分、復盤等技能
● 明確使用OKR的過程中常見的問題、風險點與注意事項
● 對導入OKR的準備、組織、職責、變革管理等方面達成共識

課程對象：企業(yè)高層、中層管理人員、HR

課程大綱
導入：UMU問卷問題聚焦，團隊建設
第一講：為什么OKR有效
本講主要解決的問題：
1）為什么說OKR更接近第一性原理
2）為什么傳統(tǒng)績效考核不是總有效
3）OKR給公司、團隊、管理者、個人帶來的理念和行為變化是什么
一、什么是OKR
1、OKR是什么？
示例：歷史上第一個OKR
2、OKR的目標管理假設
3、OKR體系的特點
1）戰(zhàn)略聚焦，而非面面俱到
2）目標與結(jié)果意識的習慣養(yǎng)成
3）扁平溝通和目標的一致性
4）保持組織敏捷，適應內(nèi)外變化
5）激勵理念和方法論升級
6）管理方法的變革和升級
4、OKR管理的基本原則
5、標準的OKR周期
6、OKR如何幫助我們提高個人及團隊的創(chuàng)新能力
7、OKR改變了什么從而改變績效？
案例分享：《OKR在谷歌、知名銀行中的使用》 
練習：公司、部門、崗位三級OKR制定
二、OKR與KPI的不同
1、工具實質(zhì)      2、管理思維      3、目標形式
4、目標來源      5、目標調(diào)整      6、制定方法
7、目標呈現(xiàn)      8、目標要求      9、結(jié)果應用
10、時代背景     11、組織環(huán)境     12、管理對象
13、關注重點     14、識別要素     15、管理方式
16、實施反饋     17、激勵方式     18、員工感受
三、OKR與KPI改變績效的底層邏輯
1、解構(gòu)業(yè)務價值鏈
2、解構(gòu)管理價值鏈 
3、關鍵成功因素分析
1）升值活動VS不升值活動
2）充分條件VS必要條件
3）驅(qū)動因素VS影響因素
4、橫向到邊、縱向到底
5、崗位及行為是最小單元
6、績效改進的“技控”
7、找到“方法技能”
練習：《管理者管理行為的工作績效分析》

第二講：OKR的績效管理閉環(huán)
本講主要解決的問題：
1）OKR在管理PDCA各環(huán)節(jié)的主要內(nèi)容是什么
2）在每個階段容易出現(xiàn)的問題和解決辦法
一、OKR制定與對齊
1、O目標制定
2、KR關鍵成果制定
1）關鍵結(jié)果是證明目標實現(xiàn)的依據(jù)
2）關鍵結(jié)果是達成目標的方法
3）關鍵結(jié)果是目標的必要條件
4）關鍵結(jié)果是對目標的支撐，不是解讀或詮釋
5）關鍵結(jié)果必須定量描述
3、多少O、多少KR合適？
4、目標如何分解？
5、OKR“333模型”
1）三個來源：使命、愿景、戰(zhàn)略 
2）三個組成：目標、結(jié)果、解決方案 
3）三個層級：組織級、團隊級、個人級
6、目標的360度對齊
練習：OKR目標溝通
二、OKR的跟蹤與輔導
1、跟蹤與輔導的區(qū)別
2、跟蹤頻次
1）周：關注非正常情況
2）月：關注中長期變化 
3）季：關注結(jié)果，驗證邏輯
思考：跟蹤與輔導要分開嗎？
3、教練輔導技術
工具分享：績效記錄和跟進
練習：《BEST反饋法》、《GROW教練輔導法》、《SAID反饋法》
三、OKR評分
1、四級評分
2、為什么不與薪酬掛鉤？
四、OKR復盤
1、OKR的復盤
2、組織效率的復盤
3、OKR會議的7個步驟及要點
4、OKR的日周月季年工作清單
工具：KISS復盤法

第三講：如何推動OKR
本講主要解決的問題：
1）推行OKR，是一次管理變革，會遇到哪些問題
2）如何建立良好的機制，使OKR推行順利，見到成果
一、OKR的適用性
1、OKR只適合高科技企業(yè)嗎？
2、OKR只適合創(chuàng)業(yè)型公司嗎？
3、誰來推動OKR？
4、推動OKR的流程及關鍵控制點
5、OKR需要試點和試行嗎？
二、組織文化與OKR的成敗
1、最適宜OKR的企業(yè)組織特點
2、成熟型企業(yè)如何引入OKR？
3、創(chuàng)業(yè)型公司如何使用OKR？
4、如何“用其神不被其形所困”
討論：《為推行OKR，公司需要做哪些變革，如何推動？》

第四講：績效管理的系統(tǒng)升級
本講主要解決的問題：
1）所有的績效管理工具背后的假設和原理是什么
2）如何利用OKR理念升級原有的績效考核體系
一、以KPI為代表的考核思維的局限
弊端1：邏輯的不確定性，每個環(huán)節(jié)有邏輯缺陷
弊端2：以考代管，管理簡單化
弊端3：注重結(jié)果，忽視過程
弊端4：注重成果，忽視原因
案例分析：《管理中點線思維的例子》
二、6D升級績效管理系統(tǒng)
1、考核思維à管理思維
2、執(zhí)著于果à擅于求因
3、求全責備à抓少數(shù)關鍵
4、量化誤區(qū)à4K1B
5、管理確實à管理補位
6、經(jīng)驗管理à科學管理
三、績效管理原則的升級
思考：管理遵循的基本準則是什么？
1、管理事（工作、流程）
2、管理個體
3、管理團隊
4、管理公司
四、分析績效問題的技術和工具
1、結(jié)構(gòu)化思維，MECE
2、系統(tǒng)思維，反熵增

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