構(gòu)建HR管理系統(tǒng)中的體系化思維，這方面理解先舉個(gè)事例，企業(yè)推行績(jī)效管理，很多都難以落地，或者是達(dá)不到預(yù)期效果，可能引進(jìn)了最流行的KPI、BSC、OKR等工具，或者學(xué)習(xí)對(duì)標(biāo)了行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，但結(jié)果往往還是員工不買賬，老板不滿意，HR很難做，而這背后的根源，往往在于雙方的目的訴求不一致，沒有形成共識(shí)，企業(yè)總想拔高目標(biāo)，以追求效益*化。而員工總糾結(jié)于指標(biāo)的準(zhǔn)確性和目標(biāo)的合理性，力求規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而形成雙方討價(jià)還價(jià)內(nèi)耗不斷，甚至影響到企業(yè)正常經(jīng)營，這里就要反思作為考核方與被考核方的企業(yè)與員工，需求是什么？企業(yè)追求業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，員工追求收入增長(zhǎng)以及個(gè)人發(fā)展，看似各為自己，其實(shí)是相輔相成互相成就，企業(yè)業(yè)績(jī)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)，員工才有升職加薪的機(jī)會(huì)，而員工能力提升也反過來支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，二者方向與目標(biāo)是一致的。但是績(jī)效管理過程中是否體現(xiàn)出業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)加員工成長(zhǎng)，這一共贏理念了？就要看以下幾點(diǎn)就知道了。
一、員工是否參與到績(jī)效目標(biāo)制定的過程當(dāng)中。
二、員工開展績(jī)效任務(wù)過程中，能否接受到績(jī)效輔導(dǎo)和資源支持。
三、是否開展了上下級(jí)正式的績(jī)效面談。
四、員工是否知道公司業(yè)績(jī)、個(gè)人績(jī)效對(duì)其未來獎(jiǎng)金發(fā)放，薪酬調(diào)整及培訓(xùn)晉升方面的影響。
如果以上還做不到，那么企業(yè)還是在為了考核而考核，沒有上升到通過績(jī)效管理，提升員工能力，改善工作績(jī)效，進(jìn)而支持企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)這一思維層面，有效的管理系統(tǒng)首先，從理念做起，管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)就是一個(gè)共識(shí)理念，統(tǒng)一策略的過程，任何的管理系統(tǒng)要真正發(fā)揮作用，都需要相關(guān)方達(dá)成共識(shí)，這個(gè)相關(guān)方包括企業(yè)、管理層、員工，各方的訴求依然有所不同，如何達(dá)成共識(shí)就需要各方秉持共同的理念，進(jìn)而形成互相成就共創(chuàng)共贏的結(jié)果。先確定理念，再制定策略和規(guī)則，最后再配套運(yùn)用專業(yè)的方法和工具，這也就是所謂的HR系統(tǒng)建設(shè)的體系化思維，而人力資源管理的理念來源于哪里？只能是戰(zhàn)略和文化，戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)成為共同的目標(biāo)，文化塑造共同的價(jià)值觀，建立了HR系統(tǒng)建設(shè)體系化思維，也才邁入了戰(zhàn)略人力資源管理的門檻。
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