第一，中小企業(yè)優(yōu)化人員核心，還不如把它稱作做優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)是為什么，是頻繁調(diào)整組織架構(gòu)嗎？不是。不管去做結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，還是人員的優(yōu)化，是因?yàn)楣镜囊粋€方向或者目標(biāo)發(fā)生了一些變化，跟之前的目標(biāo)的預(yù)期的結(jié)果不太一樣，改了個方向，改了一個行進(jìn)的路線，在戰(zhàn)略上的側(cè)重點(diǎn)不太一樣了。所以在這種情況下，可能需要優(yōu)化一下組織的分工。舉個例子，比如之前是想做這個產(chǎn)品的研發(fā)，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的研發(fā)已經(jīng)做的差不多了，不能像原有的計劃了，要開始去大力對產(chǎn)品去做銷售了，當(dāng)兩個不同的戰(zhàn)略路徑不一樣的時候，是不是這個組織的結(jié)構(gòu)要發(fā)生變化，因?yàn)閼?zhàn)略變了，結(jié)構(gòu)也要變。所謂的結(jié)構(gòu)就是組織的分工是一定要變的，都已經(jīng)不準(zhǔn)備研發(fā)創(chuàng)新了，研發(fā)部門還像以前一樣，保守著十幾二十個團(tuán)隊，這是不是有問題的？所以先去了解這個底層，為什么中小企業(yè)老去優(yōu)化，老去調(diào)人，老去調(diào)企業(yè)，是因?yàn)樗獠康沫h(huán)境變化導(dǎo)致做的事情也容易發(fā)生變化，會去調(diào)整。
第二，調(diào)整是有一個說法的，就是盡量能調(diào)組織結(jié)構(gòu)，先調(diào)組織結(jié)構(gòu)，先調(diào)大的組織的職權(quán)的問題，也就是分工的問題，先把大方向分工分好，然后再進(jìn)行人員的調(diào)整。很多時候組織結(jié)構(gòu)不動，光去調(diào)人員，就會導(dǎo)致這個人員的崗位的職責(zé)和整個的組織是格格不入的，而且很多時候一個人他的能力越強(qiáng)，給他壓的活會不會越多。那這種組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程當(dāng)中，無形當(dāng)中，就是越能干的活兒越多，薪酬沒有變化，大家一定是消極和有情緒的。所以這個問題，核心點(diǎn)是在哪？優(yōu)化這個崗位，先把組織的分工明確了，盡量能調(diào)組織，就不要調(diào)人員的問題。
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