集團(tuán)下面的分子公司事業(yè)部或者是公司下面的生產(chǎn)、銷售、研發(fā)部門，想單獨(dú)去搭建三只豬，那這種方法可取嗎？這種方法其實(shí)存在很大的問題和弊端，主要是體現(xiàn)在三個(gè)方面。
第一個(gè)，轉(zhuǎn)型是一個(gè)共識(shí)行為，是一個(gè)大的項(xiàng)目，轉(zhuǎn)型涉及到組織、政策、流程、系統(tǒng)、人的一個(gè)統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，統(tǒng)一的規(guī)劃和布局。如果是分子公司去搭了之后，集團(tuán)再去搭一次，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多的沖突，很多的問題是很難協(xié)調(diào)的，對(duì)組織的損耗特別的大。
第二個(gè)，當(dāng)分子公司或者部門去搭建了三支柱之后，最典型的問題就是兩個(gè)。
1、就是出現(xiàn)角色的重復(fù)和冗員。
2、就是他們之間的工作，如何去跟集團(tuán)公司的這個(gè)工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，項(xiàng)目如何去如何去協(xié)調(diào)呢？這個(gè)是一個(gè)非常大的一個(gè)挑戰(zhàn)，大家都會(huì)搶著活去干，想著去表現(xiàn)。所以出現(xiàn)很多的內(nèi)耗。
第三個(gè)，就是當(dāng)分子公司搭建了之后，冗員會(huì)產(chǎn)生，當(dāng)我們?cè)谧黾瘓F(tuán)或者公司的整體的三支柱搭建的時(shí)候，他會(huì)出現(xiàn)很多的角色，他是需要去合并。這個(gè)時(shí)候冗員會(huì)更加的嚴(yán)重。那請(qǐng)神容易送神難，這個(gè)時(shí)候想再去做人員的消化、人員的優(yōu)化，其實(shí)這個(gè)挑戰(zhàn)是更加的困難，給自己挖了更大的坑。
所以從總體上來看，去搭建三支柱，比我們單獨(dú)的這個(gè)事業(yè)部或者部門去搭建，它的好處是多很多的。所以要去慎重去考慮，單獨(dú)的去搭建三支柱，最好是由整個(gè)集團(tuán)或者公司統(tǒng)一來去寫的，統(tǒng)一去搭建。
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