已加入本站3847天 , 點擊量：25564 次
從成果角度解釋績效管理體系，主要包括以下 3 個方面。 一、績效管理制度。包含目的、適用范圍、績效管理組織及職責、考核指標、考核流程、考核結(jié)果及應(yīng)用、申訴及處理等要素。作為與員工利益密切相關(guān)的制度，除必要的制度審批外，還需經(jīng)過職工代表
某公司在績效管理中因技術(shù)支持不足，數(shù)據(jù)收集、分析與報告過程繁瑣低效。影響決策速度與準確性，傳統(tǒng)手工方式無法適應(yīng)現(xiàn)代績效管理要求。優(yōu)化建議如下。 一、引入績效管理系統(tǒng)。采用先進系統(tǒng)自動收集、處理和分析績效數(shù)據(jù)，提升工作效率與準確性，為決
進入新公司快速搭建績效管理體系，需做好以下三件核心工作： 一、崗位分類。在深入了解公司基礎(chǔ)上，將公司所有崗位分為管理層崗位、職能崗位和業(yè)績崗位三類，目的是為設(shè)計對應(yīng)績效考核工具。 二、選擇績效考核工具。 1、管理層崗位：主
績效輔導(dǎo)過程中，管理者往往比較怵績效面談，尤其是一些專業(yè)型人才，轉(zhuǎn)做管理崗位的，因為溝通不是他們的專長，但作為管理者無可回避，所以HR需要給管理者提供，溝通技巧和績效輔導(dǎo)能力提升的相關(guān)培訓(xùn)。除了幫助管理者提升技能外，還可以通過績效面談工具，
對于小部門，有人認為部門負責人拿到優(yōu)秀，下面的員工就不可能拿到優(yōu)秀，否則對其他部門不公平，理由是要控制部門優(yōu)秀比例。但作者覺得很搞笑，部門負責人考核優(yōu)秀很大程度上反映部門工作優(yōu)秀，這是部門所有成員努力的結(jié)果。 如果只有部門負責人能拿優(yōu)
主觀績效指標應(yīng)該如何考核才能更準確？行為錨定等級評價法可解決這一難題，其操作主要分為三步： 一、建立評價標準。給要考核的主觀指標建立一個由若干行為等級組成的體系。需注意兩點： 1、標準中每個等級描述的是可實際觀測的行為。
績效指標的評分方法，需分客觀指標和主觀指標兩方面，首先是客觀指標的評分，常用方法有四種： 一、完成比例計分法。員工在某個指標上的得分，等于其該指標的工作實際完成情況，除以計劃目標值再乘以指標的分數(shù)。該方法適合標準較高、員工完成起來很困
回顧上一年企業(yè)發(fā)展，績效考核存在問題，員工不接受且沒下文。原因是指標沒選好，注意以下幾點。 一、不要把月季年指標混在一起，指標多雜會降低操作性。 二、績效考核不是綜合考核，不要混入不相關(guān)指標。 三、指標不要太單一，考核需多
對員工的績效考評，多久進行一次最合適，從考評周期的長度來看，這個時間長度可以簡單的把考評周期分為短期考評和長期考評。 一、什么是短期考評？經(jīng)常提到的日考評，周考評、月度、季度、半年度，這些都屬于短期的考評，相對短期考評，可以及時的發(fā)現(xiàn)
認為績效就等于結(jié)果，所以績效考核，就只是對員工的工作結(jié)果，進行評價？這就是很多企業(yè)績效出現(xiàn)問題的原因，只關(guān)注結(jié)果的績效考核，很容易導(dǎo)致員工的短視行為。比如一家公司對業(yè)務(wù)人員的考核，就只看銷售額，那大概率就會有人，為了提高當月業(yè)績，拿更高的工
因員工績效考核不合格對員工采用降職降薪的處理要特別的當心，處理不好就會有仲裁的風(fēng)險?？冃П憩F(xiàn)不好，調(diào)整工作崗位降職降薪是正常的管理行為啊，連這個都不敢做了那還怎么管。不是說不能做而是要做的有方法，因為績效考核要降職降薪要注意以下這么幾點。
記住這三個試用期考核的核心原則，可以幫你規(guī)避大多數(shù)試用期用工風(fēng)險。 一、快。也就是試用期考核速度要快，頻率要高，千萬不要等到試用期結(jié)束再考，因為本身就是招聘工作的延伸，是對新員工的進一步選拔，其目的就是通過多維度的評價，判斷新員工的能
績效考核的正確使用方法，具體內(nèi)容如下。 一、績效考核的目的。目的是增加員工收入，若員工覺得是扣工資則制度有問題。 二、績效管理的環(huán)節(jié)。應(yīng)包含計劃制定、工作執(zhí)行、結(jié)果評價和個人反饋四個環(huán)節(jié)，考核只是其中之一。若設(shè)計過于強調(diào)考核，員
什么是 OKR 績效管理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個維度來看，其中 O 代表就是一個組織，或者一名員工，在未來一段時間內(nèi)渴望達成的目標，而 KR 代表的是關(guān)鍵成果，也就是為了完成目標所必須達成的主要工作結(jié)果。比如給自己定一個目標，
某公司績效評估后雖發(fā)現(xiàn)員工和團隊績效短板，但因改進措施執(zhí)行不力、缺乏持續(xù)跟蹤反饋，導(dǎo)致績效改進緩慢。優(yōu)化建議如下。 一、明確改進目標與計劃。針對績效問題與員工共同制定具體、可量化的改進目標與計劃，明確責任人與完成時間。 二、強化
某公司在實施績效管理時，因忽略企業(yè)文化與績效管理的融合。致使員工產(chǎn)生抵觸情緒，影響整體績效，企業(yè)文化未能為績效管理提供支撐。優(yōu)化建議如下。 一、文化融合。將企業(yè)文化核心價值觀融入績效管理體系，使績效目標和評估標準與企業(yè)文化相契合，增強
績效管理貫穿著企業(yè)的整個經(jīng)營和管理，是由內(nèi)而外，激發(fā)員工的一種動力機制的設(shè)計，其目的在于保證企業(yè)的組織活力，解決企業(yè)規(guī)模大而不經(jīng)濟、大而不盈利的問題。企業(yè)如何進行績效管理，才能讓績效管理發(fā)揮最大的作用，很多企業(yè)的管理者錯誤的認為，績效管理、
績效管理的操作程序如下： 一、績效準備階段：主要工作內(nèi)容包括：績效指標的提取、標準的設(shè)置、確定考核對象及考評人員、明確各崗位指標的考核方法周期及流程、設(shè)計績效獎懲機制，并與員工進行前期的績效溝通，爭取在目標的制定上和大家達成一致，還有
小公司的績效考核周期是月度還是季度呢？和公司大小關(guān)系不大，主要看業(yè)務(wù)的特點。當然小公司和大公司相比的話，業(yè)務(wù)的復(fù)雜度可能并不高，考核周期其實就是工作成效的反饋周期。反饋周期越短效果肯定越明顯，一個當天就能把工作完成，就能出考核結(jié)果的，如果把
現(xiàn)在很多企業(yè)的考核都是無效考核，主要有以下幾種情況。 一、考核周期長。比如只有年度考核或半年度考核，一年考一兩次，大家憑感覺、印象打分，考核流于形式。 二、考核與績效未掛鉤。雖有月度或季度考核，但與月度或季度績效基本無關(guān)。例如一
小型企業(yè)的發(fā)展不穩(wěn)定是否適合績效考核呢？不管你的公司有多小，有幾個人，你也得有一個目標掛在大家心里，為了保證大家力出一孔，考核和目標是必須要有的。對于小型公司來講，即使發(fā)展不穩(wěn)定，但考核會讓你事半功倍，并不會束手束腳。一家工廠廠長的能力還行
主觀績效指標如何評分，是困擾很多hr的難題，推薦兩種常用方法供參考： 一、直接扣分計分法：以指標的總分為基準，提前設(shè)定好差錯行為，或者現(xiàn)象的扣分標準，每發(fā)現(xiàn)一例，就按標準扣減一定的分值。例如，設(shè)備維護保養(yǎng)質(zhì)量是一個考核指標，總分是十分
小公司的業(yè)績考核不能以部門為單位，我們的目標和關(guān)注點是為客戶服務(wù)，小公司小團隊的優(yōu)勢就是靈活和機動性。以始為終，以客戶需求為導(dǎo)向，小公司的考核一定要以企業(yè)的最小經(jīng)營單元或者作業(yè)單元為單位進行考核。才能真正驅(qū)動每個能夠帶著腦子拿到工作結(jié)果的員
有績效考核是不是就意味著可以放松或者不要日常管理了？這是很多 hr 或者管理者都存在的一個認知誤區(qū)，答案是萬萬不能?？冃Э己艘驗橥鶗托匠陹煦^，確實在一定程度上可以提高員工工作的自主性，同時績效指標也可以更加清晰準確地為員工工作指引方向，
績效指標不是編出來的，也不是照搬照抄套用的，更不是憑空想象出來的。很多企業(yè)的hr和管理者在提取指標時，第一反應(yīng)就是去套模板，經(jīng)常被問到一個問題：研發(fā)人員考核應(yīng)該用什么指標，銷售人員考核應(yīng)該用什么指標，財務(wù)人員考核又應(yīng)該用什么指標等等，我咋知
績效考核的結(jié)果應(yīng)該如何分析？內(nèi)容主要包括了十一個方面： 一、部門內(nèi)績效達標人員的名單、人數(shù)及占比。 二、部門內(nèi)績效未達標人員的名單、人數(shù)及占比。通過這兩項分析，可以讓你了解部門整體的績效達成率，同時清楚哪些人在上一個考核周期是合
在做績效管理時，可能存在辛辛苦苦提取的績效指標卻不好評分的問題，這不是標準和打分的問題，而是指標本身不合理。例如信息通報這個指標，本意是希望崗位能及時準確將相關(guān)政策告知公司內(nèi)部各部門，避免業(yè)務(wù)損失，這本身很重要但不能直接考，因為概念太籠統(tǒng)，
銷售業(yè)績崗位的績效考核設(shè)計有三個要點： 一、采用業(yè)績提成加月度工作計劃考核的方式。 二、業(yè)績提成與本人收入掛鉤，月度工作計劃考核不與本人收入掛鉤。 三、月度工作計劃考核與績效額外獎勵掛鉤，表現(xiàn)優(yōu)異員工有額外績效獎勵，表現(xiàn)欠
某公司推行績效管理時出現(xiàn)形式主義傾向，雖有詳細考核表格和流程。但實際考核走過場，未真實反映員工工作表現(xiàn)，導(dǎo)致員工對其失去信心、工作積極性下降。 一、明確考核目的。重申績效管理旨在提升員工績效和組織效率，而非單純填表打分。 二、強
一、績效考核流于形式。管理層和人力資源部門為了考核而考核，每個月到了要統(tǒng)計的時候。大家就一起演戲，然后年底發(fā)獎金的時候，人力資源部門就發(fā)一堆表格下去，每個部門開始打分。至于怎么打不知道，于是就你好我好大家好，這次給我打高點，下次給他打高點。