什么是 OKR 績(jī)效管理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個(gè)維度來(lái)看，其中 O 代表就是一個(gè)組織，或者一名員工，在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)渴望達(dá)成的目標(biāo)，而 KR 代表的是關(guān)鍵成果，也就是為了完成目標(biāo)所必須達(dá)成的主要工作結(jié)果。比如給自己定一個(gè)目標(biāo)，要成為頭部的人力資源管理老師，那么怎么才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就必須要有足夠多的粉絲數(shù)、足夠高的互動(dòng)率、足夠強(qiáng)的商業(yè)轉(zhuǎn)化等等，那這些結(jié)果就支撐了目標(biāo)的達(dá)成，這樣一個(gè)由目標(biāo)和關(guān)鍵成果組成的體系就構(gòu)成了 OKR，而在開(kāi)展 OKR 的過(guò)程當(dāng)中，需要注意以下八個(gè)核心要點(diǎn)：
一、公司每個(gè)層級(jí)都要有目標(biāo)，不能單純只是讓基層員工定目標(biāo)，也不能只是中層管理人員有目標(biāo)，這樣就不能實(shí)現(xiàn)各個(gè)層級(jí)的彼此支撐，同時(shí)各層級(jí)的目標(biāo)要保持一致性，不能相互沖突。
二、定的目標(biāo)一定要是非常有難度的，甚至是不可能完全實(shí)現(xiàn)的，一般而言最終 O 的完成度，能達(dá)到百分之六十到百分之七十之間，就是一種比較好的狀態(tài)。相反，如果目標(biāo)都完全實(shí)現(xiàn)了，反而說(shuō)明目標(biāo)定的不好，不夠有野心，低難度的目標(biāo)，就會(huì)讓 OKR 變成換皮的目標(biāo)管理。
三、定的目標(biāo)必須是對(duì)公司有價(jià)值，否則就算目標(biāo)完成度不錯(cuò)，也不會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生什么推動(dòng)作用，就沒(méi)有意義，這就是為什么在做 OKR 之前，必須明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命的原因，否則部門(mén)和員工在制定目標(biāo)時(shí)就沒(méi)有依據(jù)，隨心所欲的亂定目標(biāo)是不可取。
四、KR 也就是關(guān)鍵成果，一定要是可衡量的，只有這樣，才能明確這些關(guān)鍵的工作結(jié)果，最終是否達(dá)成，達(dá)成率如何。
五、KR 和 O 之間，必須是完整的驅(qū)動(dòng)關(guān)系，通俗點(diǎn)，如果所有的關(guān)鍵成果都實(shí)現(xiàn)了，那么目標(biāo)也就應(yīng)該實(shí)現(xiàn)，而如果所有 KR 都百分之百完成了，目標(biāo)仍然沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，這就說(shuō)明 KR 的制定是不準(zhǔn)確，或者不完整的，需要馬上調(diào)整。
六、和其他績(jī)效管理模式不同，OKR 中無(wú)論是 O 還是 KR 的制定更多是員工或者部門(mén)自己提出來(lái)的，而不是上級(jí)往下壓的。你可以想象一下，如果是上級(jí)給你提出一個(gè)高難度甚至你根本就完不成的目標(biāo)，你會(huì)怎么想，大概率會(huì)抵觸。所以 OKR 的 O 和 KR 往往都是員工自己想做的，這樣才能保持足夠的動(dòng)力。
七、在一定時(shí)間內(nèi)，OKR 的目標(biāo)一般不會(huì)輕易調(diào)整，否則就可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，在這段時(shí)間的工作變成無(wú)效勞動(dòng)，但是 KR 可以在各個(gè)階段實(shí)時(shí)調(diào)整，以保證目標(biāo)*程度的實(shí)現(xiàn)。
八、OKR 一般不與薪酬直接掛鉤，否則員工就會(huì)因?yàn)閾?dān)心收入，而不敢提出有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
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