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從成果角度解釋績效管理體系，主要包括以下 3 個方面。 一、績效管理制度。包含目的、適用范圍、績效管理組織及職責(zé)、考核指標、考核流程、考核結(jié)果及應(yīng)用、申訴及處理等要素。作為與員工利益密切相關(guān)的制度，除必要的制度審批外，還需經(jīng)過職工代表
績效輔導(dǎo)過程中，管理者往往比較怵績效面談，尤其是一些專業(yè)型人才，轉(zhuǎn)做管理崗位的，因為溝通不是他們的專長，但作為管理者無可回避，所以HR需要給管理者提供，溝通技巧和績效輔導(dǎo)能力提升的相關(guān)培訓(xùn)。除了幫助管理者提升技能外，還可以通過績效面談工具，
某公司績效評估后雖發(fā)現(xiàn)員工和團隊績效短板，但因改進措施執(zhí)行不力、缺乏持續(xù)跟蹤反饋，導(dǎo)致績效改進緩慢。優(yōu)化建議如下。 一、明確改進目標與計劃。針對績效問題與員工共同制定具體、可量化的改進目標與計劃，明確責(zé)任人與完成時間。 二、強化
在制定公司績效獎懲機制時，要注意以下五個核心原則： 一、目標設(shè)置科學(xué)合理。目標不能過低，否則不經(jīng)過努力就能達到，會增加企業(yè)負擔(dān)；也不能過高，若員工再努力都無法達到，就不會努力，績效管理會失敗。 二、避免以懲罰為目的。不要以懲罰實
某制造企業(yè)實施績效監(jiān)控系統(tǒng)，定期評估員工工作表現(xiàn)。通過數(shù)據(jù)分析，管理者能快速識別優(yōu)秀員工和問題，及時調(diào)整資源與培訓(xùn)計劃，提高了生產(chǎn)效率并降低成本。但部分員工對監(jiān)控系統(tǒng)有抵觸情緒，影響工作積極性。 改革建議如下： 一、溝通透明。讓
銷售業(yè)績崗位的績效考核設(shè)計有三個要點： 一、采用業(yè)績提成加月度工作計劃考核的方式。 二、業(yè)績提成與本人收入掛鉤，月度工作計劃考核不與本人收入掛鉤。 三、月度工作計劃考核與績效額外獎勵掛鉤，表現(xiàn)優(yōu)異員工有額外績效獎勵，表現(xiàn)欠
在做績效考核時要考慮如何保證公平公正。 一、要做到公平公正，首先考核指標包括 KPI 數(shù)量指標、GS 過程事件行為指標以及 KCI 素質(zhì)指標，且指標要確定。 二、其次，公平的方式涉及能力、任務(wù)、職級等方面，本身存在權(quán)限區(qū)別，但在
在進行管理時，對于公司人員并非都要進行考核。 一、公司人群中，有 10% 的人是混日子的，對這類人怎么考核都難以出業(yè)績，只需用績效管理制度淘汰他們。 二、還有 10% - 20% 是相當(dāng)優(yōu)秀的，不考核他們也能創(chuàng)造好業(yè)績，過度考核
什么是績效合同？它是由員工，在績效考核周期開始前，與公司簽訂的對于自身績效達成的承諾，因此又稱為績效承諾書，簽訂績效合同有一個基本前提，就是公司與員工在考核目標上達成了共識，它的作用體現(xiàn)在三個方面： 一、績效合同可以讓員工和企業(yè)，更加
某公司在績效評估時過于依賴上級主觀評價，忽視員工實際工作表現(xiàn)與成果。致使員工不滿、團隊氛圍緊張，暴露出評估過程透明度與公正性缺失問題。優(yōu)化建議如下。 一、構(gòu)建多元化評估體系。涵蓋上級、同事、下屬及自我評估等，使評估結(jié)果更全面客觀。
績效考核的周期一定不能太長，周期太長會出現(xiàn)三個問題： 一、可能導(dǎo)致考核不準，尤其是公司數(shù)據(jù)收集不好時，績效結(jié)果失真嚴重，影響考核公平性。 二、不能及時發(fā)現(xiàn)和總結(jié)問題，等到問題堆積時，可能不知如何下手。 三、容易導(dǎo)致員工前期
主觀績效指標應(yīng)該如何考核才能更準確？行為錨定等級評價法可解決這一難題，其操作主要分為三步： 一、建立評價標準。給要考核的主觀指標建立一個由若干行為等級組成的體系。需注意兩點： 1、標準中每個等級描述的是可實際觀測的行為。
記住這三個試用期考核的核心原則，可以幫你規(guī)避大多數(shù)試用期用工風(fēng)險。 一、快。也就是試用期考核速度要快，頻率要高，千萬不要等到試用期結(jié)束再考，因為本身就是招聘工作的延伸，是對新員工的進一步選拔，其目的就是通過多維度的評價，判斷新員工的能
增量績效跟業(yè)績下滑、經(jīng)營困難沒有直接的前置性關(guān)系。增量績效不是大家僅理解的超額獎金，其外延表現(xiàn)為增長、增效和增肥。很多企業(yè)經(jīng)營困難、業(yè)績下滑時，仍可做增量績效。在沒有增長時要盡可能牽引增長，可跑贏大盤、對手或自己，需選一個基準值（如與目標比
績效考核的結(jié)果應(yīng)該如何分析？內(nèi)容主要包括了十一個方面： 一、部門內(nèi)績效達標人員的名單、人數(shù)及占比。 二、部門內(nèi)績效未達標人員的名單、人數(shù)及占比。通過這兩項分析，可以讓你了解部門整體的績效達成率，同時清楚哪些人在上一個考核周期是合
做好績效面談，員工的問題會減少百分之八十。很多的管理者會特別煩績效面談這個事情，覺得公司那么忙還要跟員工進行績效面談，真的是太浪費時間，但作為管理者你必須要認清楚一個現(xiàn)實。那就是正是因為你太忙，你沒有時間和員工進行績效面談。員工的工作就會出
認為績效就等于結(jié)果，所以績效考核，就只是對員工的工作結(jié)果，進行評價？這就是很多企業(yè)績效出現(xiàn)問題的原因，只關(guān)注結(jié)果的績效考核，很容易導(dǎo)致員工的短視行為。比如一家公司對業(yè)務(wù)人員的考核，就只看銷售額，那大概率就會有人，為了提高當(dāng)月業(yè)績，拿更高的工
績效指標不是編出來的，也不是照搬照抄套用的，更不是憑空想象出來的。很多企業(yè)的hr和管理者在提取指標時，第一反應(yīng)就是去套模板，經(jīng)常被問到一個問題：研發(fā)人員考核應(yīng)該用什么指標，銷售人員考核應(yīng)該用什么指標，財務(wù)人員考核又應(yīng)該用什么指標等等，我咋知
一個完整的績效指標，至少應(yīng)該由四個部分組成： 一、指標名稱。這個指標叫什么，比如成交率、生產(chǎn)量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指標定義。這個指標，它到底是什么意思，并不是每個指標都有標準的名稱，有些指標就是設(shè)計者，根據(jù)自己的理解取
什么是 OKR 績效管理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個維度來看，其中 O 代表就是一個組織，或者一名員工，在未來一段時間內(nèi)渴望達成的目標，而 KR 代表的是關(guān)鍵成果，也就是為了完成目標所必須達成的主要工作結(jié)果。比如給自己定一個目標，
簡單提取績效指標的三句口訣： 第一句：做什么考什么?？己酥笜艘欢ㄊ菑膯T工的崗位職責(zé)，和工作內(nèi)容當(dāng)中提取的，考核的就是他自己要去做的事，這樣才能保證考核的結(jié)果，是員工自己可以控制的，他才可能通過自己的工作，取得更好的成績，以此獲得獎勵。
某公司在績效管理中因技術(shù)支持不足，數(shù)據(jù)收集、分析與報告過程繁瑣低效。影響決策速度與準確性，傳統(tǒng)手工方式無法適應(yīng)現(xiàn)代績效管理要求。優(yōu)化建議如下。 一、引入績效管理系統(tǒng)。采用先進系統(tǒng)自動收集、處理和分析績效數(shù)據(jù)，提升工作效率與準確性，為決
小公司的業(yè)績考核不能以部門為單位，我們的目標和關(guān)注點是為客戶服務(wù)，小公司小團隊的優(yōu)勢就是靈活和機動性。以始為終，以客戶需求為導(dǎo)向，小公司的考核一定要以企業(yè)的最小經(jīng)營單元或者作業(yè)單元為單位進行考核。才能真正驅(qū)動每個能夠帶著腦子拿到工作結(jié)果的員
一、績效考核流于形式。管理層和人力資源部門為了考核而考核，每個月到了要統(tǒng)計的時候。大家就一起演戲，然后年底發(fā)獎金的時候，人力資源部門就發(fā)一堆表格下去，每個部門開始打分。至于怎么打不知道，于是就你好我好大家好，這次給我打高點，下次給他打高點。
主觀績效指標如何評分，是困擾很多hr的難題，推薦兩種常用方法供參考： 一、直接扣分計分法：以指標的總分為基準，提前設(shè)定好差錯行為，或者現(xiàn)象的扣分標準，每發(fā)現(xiàn)一例，就按標準扣減一定的分值。例如，設(shè)備維護保養(yǎng)質(zhì)量是一個考核指標，總分是十分
因員工績效考核不合格對員工采用降職降薪的處理要特別的當(dāng)心，處理不好就會有仲裁的風(fēng)險?？冃П憩F(xiàn)不好，調(diào)整工作崗位降職降薪是正常的管理行為啊，連這個都不敢做了那還怎么管。不是說不能做而是要做的有方法，因為績效考核要降職降薪要注意以下這么幾點。
回顧上一年企業(yè)發(fā)展，績效考核存在問題，員工不接受且沒下文。原因是指標沒選好，注意以下幾點。 一、不要把月季年指標混在一起，指標多雜會降低操作性。 二、績效考核不是綜合考核，不要混入不相關(guān)指標。 三、指標不要太單一，考核需多
進入新公司快速搭建績效管理體系，需做好以下三件核心工作： 一、崗位分類。在深入了解公司基礎(chǔ)上，將公司所有崗位分為管理層崗位、職能崗位和業(yè)績崗位三類，目的是為設(shè)計對應(yīng)績效考核工具。 二、選擇績效考核工具。 1、管理層崗位：主
某公司在實施績效管理時，因忽略企業(yè)文化與績效管理的融合。致使員工產(chǎn)生抵觸情緒，影響整體績效，企業(yè)文化未能為績效管理提供支撐。優(yōu)化建議如下。 一、文化融合。將企業(yè)文化核心價值觀融入績效管理體系，使績效目標和評估標準與企業(yè)文化相契合，增強
在績效評價時，管理者可能有意或無意犯下一些錯誤傾向： 一、光環(huán)化傾向。將考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，要么一好百好，要么一無是處，這種傾向，往往反映管理者憑個人印象考核下屬。 二、寬容化或者嚴格化傾向。前者是考核中不敢負