當萬科將*前四大住宅企業(yè)之一的帕爾迪住宅公司作為自己在新十年里學習的標桿企業(yè)時，國內房地產(chǎn)業(yè)也拋起了一輪學習萬科的熱潮。標桿的力量是無窮的，通過瞄準標桿，企業(yè)家們找到了站在巨人的肩膀上思考的機會，重新審視自身的產(chǎn)品、服務與流程。通過研究他人卓越的經(jīng)營管理實踐，整合他人的經(jīng)驗與知識為己所用，從而促成自身加速前進與發(fā)展。標桿管理已經(jīng)成為眾多企業(yè)快速學習成長和追求卓越的重要管理工具。
標桿在哪里
競爭對手
所謂：知己知彼，百戰(zhàn)不殆，將競爭對手作為標桿瞄準的對象，主要目的在于專注焦點在彼此間的差距，將直接競爭對手的產(chǎn)品、服務以及最重要的工作流程與自己本身做比較。盡管競爭對手的產(chǎn)品、服務以及作業(yè)流程并不見得是行業(yè)內的*作業(yè)典范，但透過競爭性標桿研究所獲得的信息卻很寶貴，因為競爭對手的作業(yè)方式會直接影響你的目標市常通過競爭性標桿的研究，可以讓企業(yè)更能有系統(tǒng)的去分析競爭對手與產(chǎn)業(yè)環(huán)境，獲得比起傳統(tǒng)的商業(yè)情報搜集更加有價值的信息，因此對企業(yè)在進行策略分析及市場定位有更大的幫助。在*的企業(yè)界中常常將標桿瞄準當成是一種競爭策略工具，任何與營運有關的重要項目只要是可以與競爭對手比較的都會去進行標桿研究。
但是企業(yè)在競爭性標桿瞄準的時候，通常難以獲得競爭對手的合作，因此可能需要通過倒序制造、競爭對手產(chǎn)品購買分析、競爭對手績效分析等手段來收集各種數(shù)據(jù)，也可以采用第三方信息源（如消費者調研報告、引進咨詢公司等方式）來獲取企業(yè)自身與競爭對手之間在產(chǎn)品、服務以及作業(yè)流程等各方面的相關對比數(shù)據(jù)。企業(yè)在競爭性標桿瞄準時，就重點關注競爭對手是如何成為業(yè)界最好的，以及成為業(yè)界最好需要什么樣的知識與技能、有哪些有效的方式、憑借什么樣的流程和方法等。
通用性標桿
在專注在直接競爭對手的作法的同時，企業(yè)還可以將眼光拉離現(xiàn)存的產(chǎn)業(yè)中，去看看外部其它產(chǎn)業(yè)領導者的作業(yè)方式，分析它們之所以能獲得領導地位的原因，找出它們成功的關鍵流程，并且嘗試去整合這些*作業(yè)典范到自身的流程內。只專注在競爭者作業(yè)方式的排外性標桿研究反而會對企業(yè)本身追求*作業(yè)典范帶來障礙。事實上，企業(yè)中的許多業(yè)務流程（如庫存管理、供應商管理、客戶管理、廣告與雇傭等）在不同的行業(yè)中都是相似的，因此，運用標桿瞄準法對這些項目實施瞄準，尤其是在不同的行業(yè)對同一項目實施標桿瞄準時，對企業(yè)的參考價值可能更大。
內部標桿
內部標桿瞄準是各種標桿瞄準活動的起點，也是任何企業(yè)開始對外部企業(yè)進行考察之前所應該完成的工作。大多數(shù)的多角化或是跨國性企業(yè)都會有數(shù)間分公司或是事業(yè)單位分布在不同的地點。因此可能會有許多性質相似的企業(yè)功能在不同的單位中運作。那這些企業(yè)便可以由進行內部作業(yè)方式的比較來開始他們的標桿管理活動。當然不可能認為經(jīng)由企業(yè)內部檢視就可以發(fā)現(xiàn)*作業(yè)典范。但這卻比較容易作為一個起點，跨出進行改善的第一步。企業(yè)進行內部性標桿研究的目的在于發(fā)現(xiàn)企業(yè)內不同的單位之間涉及產(chǎn)品品質、獲利能力或是滿足顧客需求能力的不同點。另外，除了比較這些企業(yè)經(jīng)營的關鍵成功因素外，也可以進一步去分析未來可能需要與外部企業(yè)進行比較的作業(yè)項目。因此，內部性標桿研究可以幫助企業(yè)去定義外部標桿管理的明確范圍與主題。
如何進行標桿管理
第一步，成立標桿研究小組，確定標本研究的主題
標桿管理首先需要組建標桿瞄準項目推動小組。小組成員擔負發(fā)起和管理整個標桿瞄準流程的責任。在許多大型組織當中，該小組通常擴建為一個獨立的部門，從而能夠更有效地為所有的標桿瞄準活動提供平臺支持。
標桿瞄準項目推動小組成立后，首先需要確認標桿學習的需求和主題。在決定主題時有一點很重要的是，這項學習的主題必須是對企業(yè)的經(jīng)營或獲利成果有重大的影響，如業(yè)務流程的標桿瞄準、機器設備的標桿瞄準、產(chǎn)品生產(chǎn)與制造的標桿瞄準、產(chǎn)品與服務標桿瞄準。只有瞄準企業(yè)的這些關鍵成功因素，這樣企業(yè)在投入資源來從事標桿學習才有意義。而為了厘清所謂的關鍵成功因素，有必要對現(xiàn)行的作業(yè)流程先有充分的了解，并且已有各部分的績效衡量指針可作為檢討的依據(jù)，從而才能在眾多的關鍵成功因素中找出需要補強的弱項，來進行學習。
第二步，內部數(shù)據(jù)收集分析
標桿研究一個基本而重要的原則，就是在了解另一個研究對象的作業(yè)方式、產(chǎn)品、服務等等的信息之前，先徹底的了解自己本身。在這一個階段中企業(yè)必須搜集分析自己的內部作業(yè)信息，了解目前的作業(yè)方式，并且進行檢討，找出需要改進的部分。這個步驟是企業(yè)到外界搜集資料前的準備工作。唯有如此，企業(yè)才能正確的評估自己能夠改善的程度。如果不曾進行過一次完整的內部分析，也可能會錯過一些重要的內部標桿學習的機會，而永遠不會發(fā)現(xiàn)組織內部的一些頗具價值的信息來源及可以獲得的協(xié)助。
第三步，選定研究對象進行外部數(shù)據(jù)收集與分析
企業(yè)在進行標桿學習對象的選取時，就應該要確定自己到底是只要對現(xiàn)行的作業(yè)進行一些基本的改善還是要達到樹立典范的程度。因為這涉及了想要改善績效的程度以及投入資源間兩者的均衡。企業(yè)可以通過報紙、期刊、*獎項名錄或者咨詢公司來找到標桿學習的對象。在選定標桿學習的對象后，企業(yè)可以通過電話訪談、問卷調查、書刊雜志、當面訪問、數(shù)據(jù)庫查詢等資料搜集的方法來收集所需要的資料。必要時可以購買競爭對手的產(chǎn)品，對競爭對手的產(chǎn)品進行倒序制造。在內外部資料信息收集的基礎上，將自身作業(yè)方式、產(chǎn)品、服務進行比較，找出之間關鍵性的差異，以確定需要對什么進行改進和改進的程度和方向。
第四步，采取變革行動
在找到必改進的方向和程度后，需要選擇制訂出變革的*方案，并進一步明晰變革的具體實施步驟以及如何對改進效果進行評價。實施計劃的重要任務或重要組成部分應包含一份組織變革管理計劃，從而一方面盡可能排除組織內部對待變革的種種抵觸力量，另一方面，促成組織成員對方案的理解、接納與支持，以保證變革目標的達成。
第五步，持續(xù)改進
正如所有的變革一樣，標桿瞄準也要求對其進行持續(xù)的改進，方可獲得理想的效果。為了使標桿瞄準過程中所付出的心血與汗水獲得更大的回報，應設計一個流程或程序，及時預警標桿項目的績效可能在什么地方、在什么時候發(fā)生逆轉。必須對標桿瞄準數(shù)據(jù)庫進行及時更新，標桿項目的績效改進過程是永無止境的。
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