我們企業(yè)想給業(yè)務(wù)經(jīng)理加入月度績效考核，或者是季度或者是半年度。那怎么定，這個指標(biāo)不要高大上的，就想能夠拿來就能落地的，就能用的。好，拋開那些高大上，就是直接對標(biāo)中小微企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理。首先我們的對象是業(yè)務(wù)經(jīng)理。企業(yè)對業(yè)務(wù)經(jīng)理的直接期望是什么？無非就是業(yè)績現(xiàn)金流。說的直白一點，就是能賣貨，能及時回款。這個就是中小微的重中之重，光能賣貨回不來款往外賒賬，這個還不算能力，能賣能回款才是王道。好，業(yè)務(wù)經(jīng)理的兩大績效考核指標(biāo)出來了，那就是銷售額、回款額，以上兩個指標(biāo)歸類一下，其實就是業(yè)務(wù)指標(biāo)。
圍繞業(yè)務(wù)開展的多項指標(biāo)全部劃分為業(yè)務(wù)指標(biāo)。我們跳出這個業(yè)務(wù)指標(biāo)，作為經(jīng)理想要達(dá)成這個銷售額，想要回款，那誰去做這個事兒，誰去達(dá)成，是業(yè)務(wù)經(jīng)理嗎？他自己肯定干不過來。所以這個一定是管理下屬，讓下屬去達(dá)成各自的目標(biāo)，才能完成經(jīng)理個人頭上的整體的目標(biāo)。也可以說是組織目標(biāo)。這個為了達(dá)成目標(biāo)，對內(nèi)部的下屬要做一些可復(fù)制的成功經(jīng)驗，或者是其他的一些措施，這個就形成了內(nèi)部管理指標(biāo)，對內(nèi)怎么去管理，才能讓大家去促成銷售。這個時候公司要分解一下。
內(nèi)部對員工做的什么流程或者是什么關(guān)鍵培訓(xùn)能夠?qū)⒐?jié)省很多彎路，促成業(yè)績。這個就是你們公司設(shè)定內(nèi)部管理指標(biāo)的項目。比如說每個月出單的這個項目，銷售人員復(fù)盤會對經(jīng)理考核可以設(shè)置簡單的，那就是這個復(fù)盤會的次數(shù)。比如說一個月要求三次復(fù)盤或者是五次復(fù)盤這個經(jīng)理這個次數(shù)上面有沒有達(dá)到或者是復(fù)雜一點的復(fù)盤后的提煉的寶典的經(jīng)驗。在另外一個項目上邊實施轉(zhuǎn)化率。作為這個考核經(jīng)理的點以上，這個就是內(nèi)部管理指標(biāo)的敲定的來源，以及舉例。
業(yè)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理指標(biāo)確定后，作為業(yè)務(wù)經(jīng)理得有財務(wù)意識、成本的管控意識。所以我們可以加入財務(wù)指標(biāo)，加入毛利率或者是利潤率等其他的這些專業(yè)財務(wù)指標(biāo)?？赡苄∥⑵髽I(yè)的這個業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)利有限，對這個利潤的控制上影響較小。更多的在于老板的管控，但影響財務(wù)指標(biāo)的一部分那就是成本。
加入這個成本的控制指標(biāo)也是可以借鑒的。比如員工有無必要出差，業(yè)務(wù)經(jīng)理非常清楚，又或者營銷費用的這個啟動哪些是有效的，哪些只是皮毛這一塊業(yè)務(wù)經(jīng)理有很大的知情權(quán)。太清楚哪塊費用是否有這個高效的回報率，所以這個指標(biāo)可以上，比如年度出差費用控制在銷售額的百分之多少內(nèi)。這個百分比可以用以往的歷史數(shù)據(jù)保守處理后得出。
業(yè)務(wù)指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)或者是成本管控指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)這三大方向給出。根據(jù)公司的這個情況去豐富一下，一份兒業(yè)務(wù)經(jīng)理的績效考核指標(biāo)就出來了。至于公司去賦值這個考核指標(biāo)，1000元還是1萬元，那就是一個套用的事兒。根本有效的點把握住，才能起到這個杠桿的作用。好了，績效考核的這個指標(biāo)大概這么多。
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