已加入本站3766天 , 點(diǎn)擊量：25627 次
<p>分享一下企業(yè)在日常管理過程中，對于重要工作事項(xiàng)，在決策達(dá)成共識時(shí)，需要注意兩個(gè)方面：<br /> 第一，領(lǐng)導(dǎo)者無需取悅團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人。<br /> 第二，也不能簡單粗暴的使用少數(shù)服從多數(shù)的強(qiáng)制性原
作為一名管理者，在做一項(xiàng)決策時(shí)，不能只看結(jié)果來判斷好壞，還要看過程。即使決策的程序適當(dāng)，但是如果能在采取行動之前評價(jià)決策的好壞，當(dāng)事者也能更安心的從事決策工作。因?yàn)樽鰶Q策的過程，已在當(dāng)事人的掌控之下，舉個(gè)工程上的例子來說明一下。看到一面墻體
我在幫助兩位學(xué)友處理他們在決策上的失誤，我就注意到，我們創(chuàng)始人在做決策的時(shí)候，一定要走兩遍腦。 1、叫事實(shí)、邏輯、推理和結(jié)構(gòu)化的腦，就是叫理性腦。有的時(shí)候我們失去了對基本面的判斷，常常根據(jù)對人的信任，對項(xiàng)目的樂觀性去做決策，失去了事實(shí)
決策過于集中，即所有決策都由管理者一人做出且不聽團(tuán)隊(duì)成員意見，會忽略成員專業(yè)知識和創(chuàng)意，還可能導(dǎo)致決策失誤。優(yōu)化建議如下。 一、集思廣益。在做重要決策時(shí)廣泛征求團(tuán)隊(duì)成員意見和建議。 二、授權(quán)決策。適當(dāng)授權(quán)團(tuán)隊(duì)成員在某些領(lǐng)域內(nèi)做決
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者用數(shù)據(jù)做決策，而不是經(jīng)驗(yàn)。數(shù)字化這個(gè)概念已經(jīng)喊了很多年了。我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)轟轟烈烈的引入了大量的數(shù)字化的工具技術(shù)，專業(yè)的數(shù)字化人才，并且在企業(yè)內(nèi)部推動了大量的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培訓(xùn)。事實(shí)是什么樣的呢？在真實(shí)狀況下，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)在做一些關(guān)
一個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)，通常會分為公司治理的風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。但是通常都表現(xiàn)為經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。比如老板由于獨(dú)斷專行導(dǎo)致決策失誤，本質(zhì)上是由于公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，比如沒有智囊團(tuán)、董事會、股東會，但表現(xiàn)出來的卻是經(jīng)營不好。比如說資金短缺，缺少人才，那么治
KT決策法，由美國蘭德公司的凱普納和本杰明特里格，發(fā)明的一種思考系統(tǒng)，能夠就事情各自的程序，按照時(shí)間、場所等，明確區(qū)分發(fā)生問題的情形，和沒有發(fā)生問題的情形，由此找出原因，和應(yīng)該決定的辦法，KT法共分四個(gè)程序，查明原因、決定選擇方法、危險(xiǎn)對策
你覺得老板在做重大決策的時(shí)候，應(yīng)該采用什么樣的決策方法？因?yàn)槟闾岬膯栴}是重大決策，決策里邊分類里邊，我把它比作是最高等級的一個(gè)決策。我把它取了一個(gè)新的名字，這是其他的任何的教科書上所沒有的一個(gè)名稱，叫寶寶決策法。 也就是說當(dāng)你遇到重大
在短時(shí)間內(nèi)，你的決策次數(shù)越多，到后面的決策你就會越草率，那么這個(gè)題怎么解呢？一天腦子基本上都是出這問題怎么辦？出那問題怎么辦？等等，都是在做這種決策性的事兒。我剛才在復(fù)盤今天的工作的時(shí)候有這樣一個(gè)感受，我在最后做的幾個(gè)決策的時(shí)候，基本上都是
作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，其重要的職能之一就是做決策，這也是最痛苦的。抉擇做得好，一榮俱榮，做不好，影響深遠(yuǎn)。如何做好好的決策呢？簡單的和大家分享一下做決策的八大陷阱，時(shí)刻提醒自己，并避免發(fā)生，可能你將會做出好的決策。 1、忽視了問題
老板最不可替代的能力是什么呢？在公司里面，你可以不懂營銷，不懂技術(shù)這些，你只要找到專業(yè)的人士幫你干，應(yīng)該就差不多。可是，做決定，做決策的能力，任何人也許都替代不了。你從一個(gè)員工的去留，再到公司命運(yùn)的戰(zhàn)略方向，可能都需要你來拍板做決定。如果不
合伙開公司必須要注意的八個(gè)原則。 第一，公司必須有絕對的老大，所以創(chuàng)始人占股要在67%以上。為什么要有絕對的老大？如果沒有絕對的老大，公司就沒有決策力，沒有執(zhí)行力，只有絕對的老大才能提高決策效率。同時(shí)公司只有絕對的老大才會有人去對公司
職場里邊有一個(gè)鐵律，領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)是對的。這句話其實(shí)就是想告訴我們要服從命令，你不要質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的決策，否則會影響到團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力的。但是領(lǐng)導(dǎo)也是人，是人他就一定會犯錯(cuò)，如果領(lǐng)導(dǎo)的決策當(dāng)中有一些失誤的話，我們是不是可以直接提出自己的意見呢？我的
老板做決策要少而精，因?yàn)闆Q策是做正確的事兒，所以其實(shí)做決策要考慮三個(gè)維度。 1、其實(shí)就是把握趨勢。你今天所做的決策能否和未來的趨勢連接。那不能有今天沒明天，所以做決策有時(shí)候不是決定未來做什么，而是做什么才有未來。 2、就是適應(yīng)環(huán)
業(yè)務(wù)發(fā)展會帶動新的崗位跟人員進(jìn)來，對追求企業(yè)效益最大化來說，大規(guī)模協(xié)作效率就非常重要。最簡單的方法就是通過制度來解決問題。那么制度怎么設(shè)置會更合理？ 第一，快速達(dá)成共識的制度。工作當(dāng)中重復(fù)操作或者類似的事情比較多，同事之間溝通做事情，
一個(gè)月給老板匯報(bào)了十幾次PPT，改了二十幾版，最終還是沒有通過下決策，很多時(shí)候造成內(nèi)部持續(xù)消耗的原因是來源于管理者的決策方式是有問題的。 1、第一類管理者優(yōu)柔寡斷型，什么事情遲遲不決策，因?yàn)椴辉敢獬袚?dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。每次匯報(bào)，愿意拉著很多
在企業(yè)的戰(zhàn)略落地中間，有一個(gè)很可惜的現(xiàn)象，就是老板所制定的戰(zhàn)略文件往往束之高閣，并沒有被真正的執(zhí)行，直到下一次做戰(zhàn)略討論的時(shí)候，才會拿出來，為什么會產(chǎn)生這個(gè)原因呢？可能是你沒有讓受這些解決方案影響的這些人來一起參與方案的制定過程。在我們引導(dǎo)
作為管理者，我經(jīng)常在決策的時(shí)候很猶豫，有什么建議呢？這確實(shí)是我們經(jīng)常遇到的問題，因?yàn)樽鳛楣芾韺訊徫蛔龅脑礁?，那么做出的決策對整個(gè)公司和組織的影響就會越大，所以我們就會產(chǎn)生這樣糾結(jié)的情緒，就是這個(gè)決策到底是對還是錯(cuò)。所以關(guān)于這個(gè)問題，有一句話
創(chuàng)業(yè)公司的決策機(jī)制十分重要，好的決策機(jī)制可提高團(tuán)隊(duì)效率、減少決策風(fēng)險(xiǎn)。但很多創(chuàng)業(yè)公司缺乏合適機(jī)制。企業(yè)與員工是利益共同體，建立決策機(jī)制時(shí)應(yīng)充分考慮員工意見想法，讓員工參與決策以感受自身重要性和價(jià)值。 一、例如，有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)初期決策由創(chuàng)始
在初創(chuàng)階段，有效的管理對于企業(yè)的生存、成長和成功至關(guān)重要。以下是一些建議，涵蓋了幾個(gè)關(guān)鍵方面： 明確公司愿景與戰(zhàn)略： 制定清晰、鼓舞人心的公司愿景，讓所有團(tuán)隊(duì)成員明白公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)和價(jià)值追求。 根據(jù)愿
和大家分享一下有效決策的兩個(gè)要領(lǐng)。如果你是一名真正意義上的管理者，你該知道你的基本工作是做決策，員工才需要做具體的事情。而實(shí)際上的工作，我們看到很多領(lǐng)導(dǎo)覺得自己是一個(gè)官，下屬向他匯報(bào)工作或征求決策意見時(shí)，他為了顯示自己的能耐，隨便下結(jié)論，發(fā)
<p>近期與一朋友聊天，得知其最近因一個(gè)錯(cuò)誤決策錯(cuò)失4000萬元，具體情況如下：</p> <p>朋友設(shè)立A公司，投資江西某縣核心地區(qū)建設(shè)一商務(wù)樓，總投資7000萬，銀行借款6000萬元。商務(wù)樓建成后，租
跟對趨勢對于企業(yè)投資和經(jīng)營具有重要的指導(dǎo)意義。 一、首先必須深入分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的重要性。然而僅僅基于當(dāng)前的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做出決策是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)需要更長遠(yuǎn)地看待市場趨勢和未來發(fā)展前景。在決定是否持續(xù)經(jīng)營一個(gè)企業(yè)時(shí)，企業(yè)不能僅依賴眼前的數(shù)
我們來分享下由行為經(jīng)濟(jì)學(xué)提出的三種決策偏見，看它們是如何影響我們做出非理性決策的。他們分別是代表性偏見、可得性偏見和錨定性偏見。 1、先說代表性偏見。代表性偏見是指你常常會過分相信小樣本，認(rèn)為小樣本也能代表整體或者整體情況，能通過小樣
管理者在做決策時(shí)，一定要注意這一點(diǎn)，如果做到了，那么你讓員工接下來要做的工作會非常的順利。我接下來分享的內(nèi)容，一定要仔細(xì)看。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在做決策時(shí)，永遠(yuǎn)只是告知員工決策后的結(jié)果。 至于決策的過程，員工就不知道他們不知道為何要改變，更不知道
如何做一個(gè)正確的決策？ 1、就是學(xué)會計(jì)算成本和收益。只要是事兒都是有成本的，成本和收益的計(jì)算方式?jīng)Q定了一個(gè)人的水平。用大腦思考問題的體現(xiàn)是舍棄大量低回報(bào)的事兒，專注高收益高回報(bào)的事。 2、就是擺脫身邊人的干擾。因?yàn)槿祟惖恼Z言對于
企業(yè)脫離經(jīng)營談管理，或者是脫離了管理談經(jīng)營，都是耍流氓的行為，經(jīng)營和管理是企業(yè)不可或缺的兩個(gè)方面，兩者相互依存，相互支持。經(jīng)營是企業(yè)的基礎(chǔ)，管理是企業(yè)的靈魂，經(jīng)營指的是企業(yè)的生產(chǎn)、銷售營銷等，各項(xiàng)具體活動的實(shí)施，它是企業(yè)運(yùn)作的核心。而管理它
我們是不是經(jīng)常問別人，你分析了半天，你的決定是什么？對方就會說，想不出來，這是一個(gè)非常好的提問，分析了半天，如果不去做決定，那個(gè)分析實(shí)際上還只在表面。要做決策，背后體現(xiàn)的心理學(xué)是什么呢？ 1、它體現(xiàn)了你的優(yōu)先級。所以你分析了半天，如果
判斷一家公司會不會垮，有三個(gè)征兆。 第一個(gè)特征，核心的高管人才是不是紛紛在離職？如果他們都在離職，這絕對是一個(gè)風(fēng)向標(biāo)。 第二個(gè)特征，就是公司的主營業(yè)務(wù)在直線下滑，公司的新業(yè)務(wù)又沒漲起來。 第三個(gè)特征，連續(xù)的每個(gè)月延遲發(fā)放工
許多企業(yè)的重大決策通常只是由幾個(gè)或者一個(gè)大腦來決定的。這種決策方式帶來的風(fēng)險(xiǎn)是由于決策者個(gè)人掌握的信息有限，造成決策的嚴(yán)謹(jǐn)性與周密性不強(qiáng)。由于決策者對未來形式的變化，估計(jì)不足，導(dǎo)致做出了錯(cuò)誤的決策假設(shè)。由于決策者多數(shù)不是一線執(zhí)行人員，導(dǎo)致決