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在企業(yè)的戰(zhàn)略落地中間，有一個很可惜的現(xiàn)象，就是老板所制定的戰(zhàn)略文件往往束之高閣，并沒有被真正的執(zhí)行，直到下一次做戰(zhàn)略討論的時候，才會拿出來，為什么會產(chǎn)生這個原因呢？可能是你沒有讓受這些解決方案影響的這些人來一起參與方案的制定過程。在我們引導
選擇合伙人要能力、性格互補、價值觀要一致。選擇合伙人，首先理應選擇技能互補的人。比如你懂營銷，你就不要再選營銷人了?？梢赃x一個懂技術的，然后再選一個懂財務的，只有能力互補，才會一加一大于2。合伙人之間既能互補，就會減少相互之間的磨合，也會減
我們是不是經(jīng)常問別人，你分析了半天，你的決定是什么？對方就會說，想不出來，這是一個非常好的提問，分析了半天，如果不去做決定，那個分析實際上還只在表面。要做決策，背后體現(xiàn)的心理學是什么呢？ 1、它體現(xiàn)了你的優(yōu)先級。所以你分析了半天，如果
合伙開公司必須要注意的八個原則。 第一，公司必須有絕對的老大，所以創(chuàng)始人占股要在67%以上。為什么要有絕對的老大？如果沒有絕對的老大，公司就沒有決策力，沒有執(zhí)行力，只有絕對的老大才能提高決策效率。同時公司只有絕對的老大才會有人去對公司
我在幫助兩位學友處理他們在決策上的失誤，我就注意到，我們創(chuàng)始人在做決策的時候，一定要走兩遍腦。 1、叫事實、邏輯、推理和結構化的腦，就是叫理性腦。有的時候我們失去了對基本面的判斷，常常根據(jù)對人的信任，對項目的樂觀性去做決策，失去了事實
創(chuàng)業(yè)公司的決策機制十分重要，好的決策機制可提高團隊效率、減少決策風險。但很多創(chuàng)業(yè)公司缺乏合適機制。企業(yè)與員工是利益共同體，建立決策機制時應充分考慮員工意見想法，讓員工參與決策以感受自身重要性和價值。 一、例如，有創(chuàng)業(yè)團隊初期決策由創(chuàng)始
我們來分享下由行為經(jīng)濟學提出的三種決策偏見，看它們是如何影響我們做出非理性決策的。他們分別是代表性偏見、可得性偏見和錨定性偏見。 1、先說代表性偏見。代表性偏見是指你常常會過分相信小樣本，認為小樣本也能代表整體或者整體情況，能通過小樣
判斷一家公司會不會垮，有三個征兆。 第一個特征，核心的高管人才是不是紛紛在離職？如果他們都在離職，這絕對是一個風向標。 第二個特征，就是公司的主營業(yè)務在直線下滑，公司的新業(yè)務又沒漲起來。 第三個特征，連續(xù)的每個月延遲發(fā)放工
作為決策者的一把手一定要向任總學習灰度決策。當你耍二桿子的時候，當你失去價值觀使命感的時候，當你為顯擺個人英雄主義而忘記初心的時候，都是決策有問題的時候。保持正確的時間做正確的事，保持事情的正確過程，你才是一個合格的一把手。反之，請讓出板凳
老板最不可替代的能力是什么呢？在公司里面，你可以不懂營銷，不懂技術這些，你只要找到專業(yè)的人士幫你干，應該就差不多?？墒?，做決定，做決策的能力，任何人也許都替代不了。你從一個員工的去留，再到公司命運的戰(zhàn)略方向，可能都需要你來拍板做決定。如果不
職場里邊有一個鐵律，領導永遠是對的。這句話其實就是想告訴我們要服從命令，你不要質疑領導的決策，否則會影響到團隊的凝聚力和執(zhí)行力的。但是領導也是人，是人他就一定會犯錯，如果領導的決策當中有一些失誤的話，我們是不是可以直接提出自己的意見呢？我的
我們經(jīng)常要做決策的時候，你一定要做一個自我覺察，就是你是不是做好了心態(tài)上的準備。我們叫意識清晰度，在高意識清晰度下面做決策，你對這個決策的把握會更好一些。高意識清晰度在內在要讓你自己處在一個身體舒服的狀態(tài)。身體舒服你的整個意識態(tài)會處在一個積
優(yōu)秀的領導者用數(shù)據(jù)做決策，而不是經(jīng)驗。數(shù)字化這個概念已經(jīng)喊了很多年了。我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)轟轟烈烈的引入了大量的數(shù)字化的工具技術，專業(yè)的數(shù)字化人才，并且在企業(yè)內部推動了大量的數(shù)字化轉型培訓。事實是什么樣的呢？在真實狀況下，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)在做一些關
KT決策法，由美國蘭德公司的凱普納和本杰明特里格，發(fā)明的一種思考系統(tǒng)，能夠就事情各自的程序，按照時間、場所等，明確區(qū)分發(fā)生問題的情形，和沒有發(fā)生問題的情形，由此找出原因，和應該決定的辦法，KT法共分四個程序，查明原因、決定選擇方法、危險對策
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作為一名管理者，在做一項決策時，不能只看結果來判斷好壞，還要看過程。即使決策的程序適當，但是如果能在采取行動之前評價決策的好壞，當事者也能更安心的從事決策工作。因為做決策的過程，已在當事人的掌控之下，舉個工程上的例子來說明一下?？吹揭幻鎵w
當今國際局勢動蕩，中美博弈和疫情反復已成常態(tài)，在國內經(jīng)濟下行、樓市、股市下跌、消費投資收縮、信心驅動嚴重不足的情況下，市場未來更加是增添了很多的變數(shù)。中小企業(yè)老板更多的焦慮，其實是來自于企業(yè)，過去一直都處于靜態(tài)決策和剛性管理的機制下運行。那
業(yè)務發(fā)展會帶動新的崗位跟人員進來，對追求企業(yè)效益最大化來說，大規(guī)模協(xié)作效率就非常重要。最簡單的方法就是通過制度來解決問題。那么制度怎么設置會更合理？ 第一，快速達成共識的制度。工作當中重復操作或者類似的事情比較多，同事之間溝通做事情，
你不能一個人做分析，不能一個人做判斷。公司內部一定要有幾個人要一個團隊來去做決策，對吧？所以我們要建立一個叫集體決策的機制。這個集體決策應該說包括一些什么人呢？簡單說今天包括那些利益相關者，就跟這件事情有關的，高層的領導，包括財務總監(jiān)，包括
管理者在做決策時，一定要注意這一點，如果做到了，那么你讓員工接下來要做的工作會非常的順利。我接下來分享的內容，一定要仔細看。每個領導在做決策時，永遠只是告知員工決策后的結果。 至于決策的過程，員工就不知道他們不知道為何要改變，更不知道
<p>分享一下企業(yè)在日常管理過程中，對于重要工作事項，在決策達成共識時，需要注意兩個方面：<br /> 第一，領導者無需取悅團隊中的每一個人。<br /> 第二，也不能簡單粗暴的使用少數(shù)服從多數(shù)的強制性原
因為我發(fā)現(xiàn)很多管理者其實在真正的職場工作當中會特別的依賴我們的數(shù)據(jù)看板的那個功能。數(shù)據(jù)肯定是很重要的，我們經(jīng)常在講數(shù)據(jù)導向，對吧？好像數(shù)據(jù)能夠給我們想知道的一切，你想知道什么打開看板一下數(shù)就知道了。搞得我覺得很多管理者反而都成了數(shù)據(jù)的奴隸，
<p>近期與一朋友聊天，得知其最近因一個錯誤決策錯失4000萬元，具體情況如下：</p> <p>朋友設立A公司，投資江西某縣核心地區(qū)建設一商務樓，總投資7000萬，銀行借款6000萬元。商務樓建成后，租
在我輔導的一些創(chuàng)業(yè)項目，還有我觀察我們的創(chuàng)業(yè)者或者設計師，產(chǎn)品經(jīng)理在做創(chuàng)新的過程中，蠻多次的發(fā)生這樣的一個情況。就是當我們準備要進入到一個全新的探索和做一個決策的過程中，決策者突然有了一種反彈。這種反彈是推翻了之前所有的努力，然后他要回到一
一個人的決策體現(xiàn)了他的什么特質，他的決策常常體現(xiàn)了這三個重要的信息。 1、是他判斷一件事情本質的能力。通過決策就可以看到。這個決策是不是符合這件事的本質，這體現(xiàn)了他總領和做細節(jié)的能力。 2、決策往往要他做出優(yōu)先級的判斷，他這個決
我們說，找到真相即為正確，真相必須是基于事實的。我們很多時候做決策不是基于事實做的，決策是基于自己的猜想做的決策。我在猜顧客會怎么想，就像上個月有一個客戶來到我們公司，他說要去參觀一個比較知名的企業(yè)，看看他們怎么樣做連鎖的。那個連鎖做了兩千
鄭軍，一個名字，背后是近二十載的奮斗與奉獻。自1998年踏入社會，他便開始了自己充滿挑戰(zhàn)與機遇的職業(yè)生涯。如今，他不僅是一位資深的工商管理經(jīng)濟師，還是眾多學子的引路人，用他的智慧與經(jīng)驗照亮他們前行的道路。 鄭軍老師的職業(yè)生涯可謂豐富多
很多企業(yè)管理混亂，要如何才能改變這種混亂的局面呢？五板斧助你改變企業(yè)的管理亂象。 第一，讓發(fā)現(xiàn)問題的人監(jiān)督。管理的關鍵在于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。賦予發(fā)現(xiàn)問題的人監(jiān)督權，讓其監(jiān)督問題的解決效率和效果。這種授權能有效的激勵發(fā)現(xiàn)問題的人，并讓
某科技公司為擴大市場影響力決定投資新型技術研發(fā)，經(jīng)過市場調研。選擇人工智能領域作為突破口，成功推出創(chuàng)新產(chǎn)品并迅速占領市場，實現(xiàn)了業(yè)績增長。 優(yōu)化建議如下： 一、深化市場洞察。在決策前需進一步挖掘用戶需求與市場趨勢，通過大數(shù)據(jù)分析
企業(yè)經(jīng)里面最大的內耗就是一件事情，沒有閉環(huán)，有前沒有后，有上沒有下，沒有回音就沒有落實，沒有執(zhí)行就沒有結果。所以企業(yè)里應該有 1、凡事必有這樣的管理方式 2、凡是培訓必有考核 3、凡是競爭必有淘汰 4、凡是業(yè)績必有反