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深入了解不用壓迫供應(yīng)商降價(jià)，輕松降低10%到30%成本。這就是VE/VA價(jià)值工程價(jià)值分析與工程IE，質(zhì)量控制QC被日本企業(yè)并成為企業(yè)管理的三大支柱，對(duì)日本企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、低成本的競爭優(yōu)勢有重要作用，其VE與VA是不同的概念。VE價(jià)值工程針對(duì)
你懂得采購成本分析嗎？成本分析五步法，可讓管理者對(duì)企業(yè)各部門成本情況進(jìn)行更深入了解，成本分析流程的五步法 步驟一，分析產(chǎn)品。我們需要了解產(chǎn)品的具體結(jié)構(gòu)，物料的零部件的構(gòu)成，其方式有 1、找BOM結(jié)構(gòu)圖等資料，了解產(chǎn)品的具體構(gòu)成方
貨物采購如何進(jìn)行成本控制？分享7種成本控制方法， 1、比價(jià)。采購在物資的采購過程中實(shí)行貨比三家，對(duì)比三家以上的供貨單位，同等條件下，同樣的貨物則比質(zhì)量，同樣的質(zhì)量比價(jià)格，同樣的價(jià)格比服務(wù)。 2、實(shí)行招標(biāo)采購。實(shí)踐表明，降低采購價(jià)
企業(yè)在發(fā)展過程中總會(huì)遇到瓶頸，覺得運(yùn)營成本高漲，卻又難以找到成本的所在，我們稱之為“隱形成本”。這如同生命體暗藏的疾病，久治不愈，揮之不去，讓經(jīng)營者頗為頭疼。 如果能找到這些“隱形成本&
采購成本控制五大方法。 一、標(biāo)準(zhǔn)成本法。只為達(dá)成某一目標(biāo)，預(yù)計(jì)應(yīng)耗用的資源的成本，采用標(biāo)準(zhǔn)成本法就需要為每一種產(chǎn)品制定標(biāo)準(zhǔn)成本，這就需要采購、人事、生產(chǎn)等部門的協(xié)調(diào)配合，因此一般適用于產(chǎn)品品種較少的大批量生產(chǎn)企業(yè)，而單件、小批量不適用
紅隊(duì)和綠隊(duì)的的正面較量..... “ 采購：“你知不知道新項(xiàng)目中新增一個(gè)螺釘規(guī)格對(duì)我們?cè)斐啥啻髠Γ肯到y(tǒng)中已有比需求長5mm和短5mm的規(guī)格，我們?cè)O(shè)計(jì)的既不是精密儀器，又不是大批量消費(fèi)品，
一、公司簡介 戴爾計(jì)算機(jī)公司于1984 年由現(xiàn)任總裁暨執(zhí)行長Michael Dell 創(chuàng)立，他同時(shí)也是目前在計(jì)算機(jī)界任期最久的總執(zhí)行長。他的簡單經(jīng)營理念創(chuàng)造出戴爾企業(yè)獨(dú)樹一格的利基：依照不同需求，為客戶量身定做計(jì)算機(jī)。與客戶直接的溝通
1、學(xué)會(huì)核價(jià)。不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價(jià)格組成，了解你的供應(yīng)商所生產(chǎn)成品的原料源頭價(jià)格，為自己的準(zhǔn)確核價(jià)打下基礎(chǔ)。 2、信息來源要廣。現(xiàn)今的社會(huì)是一個(gè)電子化的設(shè)備，作為采購員，要有不同的方面收集物料的采購信息、地域差別
全面成本管理模式（TotalCostManagement）是一套系統(tǒng)的、科學(xué)的、切實(shí)可行的成本問題解決方案。這套管理模式的目的是在提高企業(yè)核心競爭力能的同時(shí)，降低企業(yè)的整體經(jīng)營成本，為企業(yè)帶來直接的利潤增長。企業(yè)要導(dǎo)入這套管理模式，首先要明
采購成本的構(gòu)成，知道嗎？采購成本是指所有采購活動(dòng)，所發(fā)生的費(fèi)用總和，具體包括：從外部供應(yīng)商購買包裝、運(yùn)輸、驗(yàn)收、存儲(chǔ)等各個(gè)采購環(huán)節(jié)中，所投入的人力、物力、財(cái)力的總和。采購成本包括顯性成本和隱性成本。 一、顯性成本。顯性成本主要是指采購
從0到1尋找降本機(jī)會(huì)，是不是每天毫無頭緒的尋找降本機(jī)會(huì)。為此每天絞盡腦汁，挖空心思。正確的做法是通過一個(gè)有效的流程，讓每一位采購員參與降本分析，找到降本的機(jī)會(huì)。分享尋找降本機(jī)會(huì)的七步分析法。 步驟一，界定范圍。界定需要降本的范圍，由產(chǎn)
庫存處理不善是企業(yè)的一大毒瘤！存貨管理效率對(duì)企業(yè)的獲利能力有很大的影響。存貨管理能力直接決定實(shí)現(xiàn)期望的服務(wù)水準(zhǔn)所要求的存貨水平，效率高的存貨管理能增加銷售收入；相反，存貨積壓則會(huì)產(chǎn)生種種問題。積壓將增加倉儲(chǔ)面積，加大EOL風(fēng)險(xiǎn)，
降低采購成本的三大原則。企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中，任何環(huán)節(jié)都有成本活動(dòng)，如果抓不住降低成本的目標(biāo)，漫無邊際的降低成本將會(huì)一事無成，成本降低的原則。 一，全面介入的原則。全面介入的原則是指成本管理的全部、全員、全過程的管理。全部是對(duì)企業(yè)經(jīng)營中全部
中國移動(dòng)通訊（以下簡稱中國移動(dòng)）于2000年5月16日正式掛牌成立，在國內(nèi)31個(gè)?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和香港特別行政區(qū)設(shè)立全資子公司，并在香港和紐約上市。以超強(qiáng)全網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力使得用戶超九億。如此龐大的通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)需數(shù)萬計(jì)的基站得以實(shí)
導(dǎo)讀：它是一個(gè)忌諱的話題，它也是一個(gè)不得不談的話題。它直接關(guān)系到公司切實(shí)利益，影響到采購成本和質(zhì)量，同時(shí)也是企業(yè)文化和員工價(jià)值觀的體現(xiàn)。它就是公司的“黑洞”—灰色采購，源源吞噬著公司的利益。然而對(duì)于采購人員的廉潔度管理，是靠人
正如我們大家都能感受到的，當(dāng)前的市場環(huán)境已經(jīng)不同于過去10年高速增長的時(shí)期，當(dāng)開源變得越來越艱難的時(shí)候，節(jié)流即降低成本便成了最直接的，并能決定企業(yè)能否活下來的關(guān)鍵。降低成本包括降低制造成本和物流資金成本，而要達(dá)到降本的目的，計(jì)劃
上次我們談到，技術(shù)采購只有具有專業(yè)知識(shí)功底的采購人員，才能對(duì)商品具有敏銳的洞察力和銷售預(yù)估能力。 其實(shí)，采購還是個(gè)技術(shù)活兒。只會(huì)把請(qǐng)貨計(jì)劃報(bào)給供應(yīng)商的采購人員不是合格的采購人員。有些企業(yè)為了維持采購隊(duì)伍的純潔，頻繁更換采購人員的做法也不
上一篇講到，很多企業(yè)當(dāng)前背負(fù)著重資產(chǎn)在艱難前行，那如何能夠在提高效率，保持客戶滿意度的同時(shí)，減少庫存，輕裝上陣？關(guān)鍵還是回到原點(diǎn)-----用好企業(yè)已有的ERP系統(tǒng)。 通過簡單的市場調(diào)查就不難發(fā)現(xiàn)，但凡有點(diǎn)規(guī)模的企業(yè)，都有自己的ERP系
所謂品牌4S戰(zhàn)略，就是品牌的差異化表達(dá)、產(chǎn)品表達(dá)、位次表達(dá)、關(guān)系人表達(dá)。做品牌只要抓住這幾條主線，品牌沒有做不出來的?！ ?如何把同樣的東西賣出不同，如何讓對(duì)手更快地為我們讓出一條通路來，如何讓消費(fèi)者更容易的給我們掏錢？這是一個(gè)讓大多數(shù)企業(yè)
很多企業(yè)，習(xí)慣拖欠供應(yīng)商貨款，習(xí)慣拖欠員工薪資，習(xí)慣克扣他人，習(xí)慣拖欠銀行貸款等等，認(rèn)為這樣可以減輕企業(yè)流動(dòng)資金壓力。但是從長遠(yuǎn)來看，這會(huì)成為企業(yè)經(jīng)營的嚴(yán)重隱形成本。 企業(yè)在發(fā)展過程中總會(huì)遇到瓶頸，覺得運(yùn)營成本高漲，卻又難以找到成本的所在
成本是通過精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制定的，用來評(píng)價(jià)實(shí)際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計(jì)成本。排除了不該發(fā)生的浪費(fèi)。標(biāo)準(zhǔn)成本體現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和要求，主要用于衡量產(chǎn)品制造過程的工作效率和控制出版、控制成本，也可用于存貨和銷售成本的計(jì)價(jià)。有兩種含
導(dǎo)讀：深圳青島啤酒朝日有限公司于建廠于1999年，從建廠年產(chǎn)2萬噸到2013年年產(chǎn)量達(dá)50萬噸；年庫存周轉(zhuǎn)率達(dá)30次以上，平均庫存周期11天；13人管理24000平米成品倉庫；響應(yīng)客戶需求98%…… “喝啤酒就喝新
（2014年7月）相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2014年第一季三星在中國智能手機(jī)市場占據(jù)18%，排名第一。2013年，三星共銷售出高達(dá)3.198億部智能手機(jī)，拿下32.2%的全球市場份額，份額同比增長1.8%，穩(wěn)坐智能手機(jī)領(lǐng)域的第一寶座。
1、針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視
解決措施 1、培養(yǎng)報(bào)實(shí)價(jià)的供應(yīng)商 對(duì)所有供應(yīng)都要求報(bào)實(shí)價(jià)。當(dāng)然，大多供應(yīng)商一開始絕對(duì)不會(huì)這么老實(shí)，真的給你報(bào)實(shí)價(jià)。那么，怎么做？首先，對(duì)于一些元件，了解到市場實(shí)價(jià)后，要求幾家供應(yīng)商一起報(bào)價(jià)，強(qiáng)調(diào)要報(bào)實(shí)價(jià)。幾家供應(yīng)商報(bào)價(jià)出來了，如果有的供
民企公司戰(zhàn)略應(yīng)該是圍繞客戶市場的組織戰(zhàn)略，而不只是老板一個(gè)人理解！化戰(zhàn)略為行動(dòng)。 傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理弊端 1.行政式分解 員工之下而上報(bào)目標(biāo)，老板至上而下分解目標(biāo)，整個(gè)一買賣市場，看似達(dá)成共識(shí)，實(shí)為賣領(lǐng)導(dǎo)面子，目標(biāo)踏空。 2.
你還需徹底搞懂供應(yīng)結(jié)余，影響企業(yè)，準(zhǔn)確衡量并實(shí)現(xiàn)供應(yīng)結(jié)余的因素，總結(jié)了主要有以下幾點(diǎn)。 1、需考慮采購成本控制的制度體系，企業(yè)的財(cái)務(wù)體系通常不會(huì)把供應(yīng)環(huán)節(jié)的成本控制納入考慮范圍，因此，企業(yè)自身的制度中哪些屬于成本結(jié)余，哪些不屬于此類結(jié)
如果讓您列一份當(dāng)今世界最佳公司的清單，哪些公司會(huì)出現(xiàn)在您的腦海？Walmart、Dell、Apple、KFC、 Samsung、Zara、Toyota……是它們品種最多且質(zhì)量明顯優(yōu)于其競爭者嗎？可能吧。是它們比競爭對(duì)手更好向客戶傳
炎熱的夏天，某企業(yè)的中央空調(diào)冷凝控制器壞了，工程部門立刻向采購部提出購買控制器的要求，其市場價(jià)格隨品牌不同，在2000到8000元不等，考慮到穩(wěn)定性，工程部建議購買價(jià)格3500元左右的某品牌。采購人員接到需求之后，并沒有立刻執(zhí)行商務(wù)下單行為
今天上海暴雨入駐，無奈只有軌道交通出行，站外的長龍隊(duì)彎彎曲曲，猶如沉睡的巨龍，蘇醒的如此緩慢，煞費(fèi)苦心的進(jìn)到站內(nèi)，等了四班車還沒有擠進(jìn)去，其實(shí)我一開始等是希望可以有位置坐坐。畢竟拿著十幾斤的電腦和材料，四班車之后我就降低了自己的要求，可以擠