如果讓您列一份當(dāng)今世界*公司的清單，哪些公司會出現(xiàn)在您的腦海？Walmart、Dell、Apple、*C、 Samsung、Zara、Toyota……是它們品種最多且質(zhì)量明顯優(yōu)于其競爭者嗎？可能吧。是它們比競爭對手更好向客戶傳播了產(chǎn)品的內(nèi)在價值嗎？也許。是它們渠道更優(yōu)秀，與供方談判能力更高嗎？也可能。 是它們供應(yīng)鏈和綜合物流能力提供了與眾不同的競爭優(yōu)勢嗎？*是。
如上這類優(yōu)秀企業(yè)供應(yīng)鏈管理是如何實現(xiàn)的呢？下面結(jié)合自己的多年經(jīng)驗，對成功企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式深入剖析，現(xiàn)歸納以下七點特征：
特征一：產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)地理位置戰(zhàn)略規(guī)劃
優(yōu)秀企業(yè)供應(yīng)鏈運營的高效首先在于合適地理選址及系統(tǒng)規(guī)劃，將工廠、倉庫、配送中心等的選址都納入戰(zhàn)略層面決策。最典型實踐是日本的TOYOTA,它的供應(yīng)商均集群在愛知縣（后更名豐田縣），零部件的供應(yīng)離組裝中心平均距離才30km,為豐田的精益生產(chǎn)提供地理條件;麥當(dāng)勞在1990年進入中國之前，在1982年就開始來中國尋找土豆種植基地，最后選擇在河北承德及內(nèi)蒙古地區(qū)，為麥當(dāng)勞在中國的拓展實施本地化采購提供了基礎(chǔ)；北京亦莊產(chǎn)業(yè)園的惠普，要求主要供應(yīng)商到亦莊設(shè)倉庫或廠；新日電動車創(chuàng)業(yè)者張崇舜當(dāng)時建廠沒有選擇發(fā)達的沿海一帶，而是定都無錫，就是考慮到無錫有擴充產(chǎn)業(yè)鏈的空間；日照鋼鐵董事長杜雙華，將廠址選在港口周邊，營利率遠遠高于國內(nèi)其它鋼企。武漢武鋼在廣西防城建廠，北京首鋼在廣東湛江建廠都是基于將廠址置于產(chǎn)業(yè)鏈中合理位置，系統(tǒng)優(yōu)化其供應(yīng)鏈，構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢。而在快速消費品領(lǐng)域，我們會發(fā)現(xiàn)，手中的蒙牛早餐奶包裝盒的側(cè)面密密麻麻地印滿了瓶裝廠地址，目的就是為了更快滿足消費者需求。
當(dāng)然這里有個原則：離散型企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈盡量集中，流通中越來越輕的產(chǎn)品工廠盡量設(shè)計在距供應(yīng)商處；流通中越來越重的產(chǎn)品工廠盡量設(shè)置在距客戶處。
特征二：優(yōu)秀企業(yè)供應(yīng)鏈內(nèi)外都“簡單”
這里的“簡單”有兩層意思，一是企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品品類簡單。假設(shè)您走進一家餐廳，侍者為您呈上多達50款菜品的菜單，這背后意味著什么呢？意味著廚房需要為這50款產(chǎn)品備原材料，從而需要更多的倉庫和冰柜、將有更多的損耗、預(yù)測的更加不準(zhǔn)確、將需要管理更多的供應(yīng)商;需要培訓(xùn)廚師擅長熟悉每一款菜的制作;因顧客選擇多使點餐時間延長餐廳將需要更多服務(wù)員，降低了餐廳的翻臺率……“庫存高，反應(yīng)慢，成本高”導(dǎo)致這類餐廳缺乏柔性，所以這類餐廳做不了連鎖，上不了規(guī)模也再正常不過了。供應(yīng)鏈中產(chǎn)品的復(fù)雜性，導(dǎo)致波動性增大，控制難度就更大。而所有成規(guī)模化的餐飲企業(yè)，有一個共性就是品類少，如國內(nèi)面點王、真功夫、永和豆?jié){，國外*C皆符合此規(guī)則。為數(shù)幾個不多的品種或組合，顧客站在收銀臺前就決策了，一手交錢一手交貨，然后自己端著食品去餐桌，這一切在減少服務(wù)員的同時也使得后臺操作易標(biāo)準(zhǔn)化。2005年之前，國內(nèi)諸多手機制造企業(yè)，如今幸存無幾，這類企業(yè)有一個共性是產(chǎn)品族豐富，規(guī)格多。在盲目滿足顧客個性化的同時，也將自己帶向不歸路。今天的Apple Iphone，一款產(chǎn)品2-3個顏色打天下。當(dāng)您在超市看到某品牌的5號電池包裝數(shù)量從1個到12不等的單品，顧客在購買時還得拿出手機算算哪種更劃算。如此包裝真是有意復(fù)雜其供應(yīng)鏈，真是不可思議的做法。
制造業(yè)能做到的，服務(wù)業(yè)也如此，上海春秋航空能將國內(nèi)航線機票做到RMB99,在控制成本方面可是煞費心思，從供應(yīng)鏈角度來看，春秋精典之筆在于是統(tǒng)一了飛機的型號，當(dāng)您下次乘座春秋航空發(fā)現(xiàn)所以飛機是空客A320。對航空公司而言，*成本莫過于航油和航材，當(dāng)飛機型號標(biāo)準(zhǔn)化時，可以用*數(shù)量的航材庫存維護現(xiàn)有飛機的正常運營。
簡單的第二層意思指企業(yè)外部供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)簡單，即經(jīng)銷商、配送中心（Distribution center）或供應(yīng)商基數(shù)合理。根據(jù)不同性質(zhì)企業(yè)，供應(yīng)鏈外部結(jié)構(gòu)有鏈狀和網(wǎng)狀之分。無論哪一種，鏈條上的結(jié)點越多，意味著庫存的分散和增加一個數(shù)據(jù)點，都直接導(dǎo)致庫存的增加和上下游不能有效協(xié)同。曾服務(wù)深圳一家客戶，該公司專做樓宇視頻電話，創(chuàng)業(yè)十年，從100萬/年銷售額做到1000萬/年，后做到1個億。在銷售額倍增的同時，公司利潤卻沒有成比例增長。經(jīng)深入分析發(fā)現(xiàn)，公司快速發(fā)展階段，為提供更好的客戶服務(wù)，在全國租有28家倉庫，每家倉庫均堆滿了各類庫存，而且經(jīng)常會發(fā)生調(diào)拔現(xiàn)象，總庫存價值超過7000萬以上。實際上，企業(yè)利潤被這類庫存吞噬了。通過客戶分布、品類統(tǒng)計、物流能力等多因素分析，將28家倉庫優(yōu)化到四個倉庫。根據(jù)供應(yīng)鏈中“大數(shù)效應(yīng)”，庫存直接降低90%以上，庫存金額維持在每庫200萬左右。
以上內(nèi)部的簡單和外部的簡單兩者息息相關(guān)，相互促進，相互影響。成功的企業(yè)一定實現(xiàn)了跟“簡單”有關(guān)的變量之間的利益均衡。
特征三：模塊化生產(chǎn)/制造
模塊化或叫成組成產(chǎn)、離散型生產(chǎn)。模塊化制造通過標(biāo)準(zhǔn)化的、基本的制造系統(tǒng)模塊進行重構(gòu)，快速得到面向定制產(chǎn)品的制造系統(tǒng)，是一種高生產(chǎn)率和高柔性的制造系統(tǒng)，是一種企業(yè)生產(chǎn)終端產(chǎn)品所需零件由供應(yīng)商提供，企業(yè)自身以組裝為主類型的生產(chǎn)模式。當(dāng)今的市場已成為買方市場，隨著市場的國際化，企業(yè)間的競爭也越加激烈。由于技術(shù)的飛速發(fā)展，產(chǎn)品的壽命周期逐漸縮短，從而導(dǎo)致客戶的需求呈現(xiàn)多樣化和個性化，所要定制的產(chǎn)品數(shù)量變少，同時還要求較短的交貨期、較低的成本、較好的質(zhì)量，典型的由過去少品種大批量生產(chǎn)到今天的多品種小批量，這成為模塊化生產(chǎn)的一種推動力。模塊化是解決供應(yīng)品種的多樣性和市場需求個性化的一種重要手段。比喻一輛汽車有2000個部件，每個部件有N個型號或顏色，可以形成2000n 種規(guī)格的成品。如果做成成品讓顧客選擇，將意味著巨大的供應(yīng)鏈風(fēng)險。而理想的做法是，接到顧客訂單后，在最短時間用零件組裝成個性化需求的成品，通過延遲組裝和延遲配送來實現(xiàn)。此模式最成功的典型是Dell電腦、TOYOTA汽車等企業(yè)，這類企業(yè)產(chǎn)品在生產(chǎn)線上時就已經(jīng)確定了消費者，公司不需要應(yīng)對終端市場波動性預(yù)測，而只需要預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)化的零部件。這將大大提高準(zhǔn)確性，一是因為零部件生命周期比成品生命周期長;二是因為面臨基數(shù)少。
長春奧迪總裝車間也是如此，廠長說：“過去生產(chǎn)模式，總裝線需要裝配2萬多個汽車零部件，而采用新的模塊化、集約化管理的新生產(chǎn)線只需要裝配2000多個零部件，當(dāng)然所需要的工人數(shù)量也減少了很多?！?
在服務(wù)業(yè)的Mcdonald’S的各種口味漢堡都用同一種面包、生菜，只是通過少數(shù)幾種原材料的形成不同組合達到優(yōu)化供應(yīng)鏈的目的。
特征四：合理的Decupling Points(DP)點規(guī)劃
DP點即庫存緩沖點，供應(yīng)鏈管理實質(zhì)乃庫存有效移動，企業(yè)供應(yīng)鏈管理焦點在于將庫存置于什么狀態(tài)既能快速滿足客戶需求，又能使供應(yīng)鏈上總成本及風(fēng)險最小化，下面用五種餐飲模式來做對比分析：
表一 不同餐飲服務(wù)模式下的供應(yīng)鏈對比
DP 餐飲模式 庫存狀態(tài) 滿足顧客時間 延伸企業(yè)舉例 生產(chǎn)策略
DP1 單位食堂 成品 最快 FMCG:
啤酒、可樂等 MTS
DP2 火鍋 成品集中 較快 國美將庫存集中于配送中心
DP3 麥當(dāng)勞 半成品 快 Dell ,小米將庫存置于零配件狀態(tài) ATO
DP4 星級酒店 原材料 較慢 印刷，家私行業(yè)庫存為原材料狀態(tài) MTO
DP5 私家菜 零庫存 慢 三菱電梯，遠大空調(diào)類 MTO、ETO、DTO
實際上，以上五種餐飲模式DP點與制造企業(yè)庫存狀態(tài)設(shè)置高度一致。
而一個優(yōu)秀企業(yè)的供應(yīng)鏈*實踐管理標(biāo)準(zhǔn)在庫存狀態(tài)的決策上，一定找到了兩者之間的平衡點。同樣做電腦，聯(lián)想通過規(guī)模生產(chǎn)將庫存置于DP1，戴爾通過電子商務(wù)將庫存置于DP3,都是成功供應(yīng)鏈管理實踐案例。
在九月底珠海外商投資協(xié)會的一次培訓(xùn)課程里，一學(xué)員反映海外VIP客戶下單后取消訂單導(dǎo)致企業(yè)需承擔(dān)大量成品庫存，實際上在面對不確性需求選擇錯了DP點。Dell 能成功，是因為它將接到顧客訂單到實現(xiàn)訂單交付過程中所組裝、檢測、包裝、配送活動時間壓縮到了*，確定了合適的DP點，從而實現(xiàn)了供應(yīng)鏈系統(tǒng)高度柔性化。
特征五：實行精益管理
精益或精細管理思想來源日本，我對其意思理解有三層，一是對流通對象分類管理。它是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)松馳（是指沒有價值的、未充分利用的、不增加價值的資源）的致命殺手。精益思想在供應(yīng)鏈管理中的運用無處不在，個人經(jīng)驗實踐最多是在庫存控制領(lǐng)域。當(dāng)您在蘇寧買電器是否經(jīng)歷過類似體驗，即部分小家電當(dāng)天可以自己拎回家，體積較大或價格高家電會由配送中心次日送貨上門。現(xiàn)象背后一定有著它的本質(zhì)，實際上是蘇寧對庫存的精細分類管理。對流量大的低價值商品在門店保持少量庫存，對流量小的高價值商品將庫存保留在配送中心（DC），從而實現(xiàn)庫存成本與客戶服務(wù)水平之間的均衡。歐時電子4800M2倉庫僅用36個員工即可實現(xiàn)當(dāng)日95%的客戶滿意度，其運作重點之處在于針對各種物料的進出頻率及數(shù)量進行了分析，優(yōu)化了庫位管理。
二是一切活動有數(shù)據(jù)量化；精益管理思想的前提在于用數(shù)字說話，這類企業(yè)對每*程或活動均用數(shù)據(jù)來衡量其績效，夏暉物流（麥當(dāng)勞的配送中心外包商）對作業(yè)員的績效考核*到每小時作業(yè)件數(shù)，直接與個人績效掛鉤。京瓷倡導(dǎo)的阿米巴管理模式實質(zhì)上也是基于精益思想的應(yīng)用。
三是消除浪費;精益的英文翻譯為Lean, 即瘦的、無肉的、無脂肪的。在供應(yīng)鏈管理中意要消除一切沒有創(chuàng)造價值的浪費，如運輸?shù)睦速M，倉儲的浪費，流通加工浪費，包裝的浪費，搬運裝卸的浪費，信息的浪費，管理的浪費等。當(dāng)今越來越多企業(yè)通過JIT,VMI即能有效消除或減少此類浪費現(xiàn)象。
特征六：以顧客為中心
供應(yīng)鏈運營的組織架構(gòu)設(shè)計與規(guī)劃需以客戶需求特性為出發(fā)點。如美的，海爾產(chǎn)品面向大眾消費者，是獨立的需求，客戶可單獨買一個冰箱或鈑煲，此類公司按事業(yè)部制供應(yīng)鏈運營架構(gòu)、分權(quán)采購可以更快響應(yīng)市場需求。而中興的客戶往往需要一體化解決方案，就使用相反的運營策略。小米手機的供應(yīng)鏈更妙，將產(chǎn)品的設(shè)計眾包給手機發(fā)燒友，吸引“米粉”的參與供應(yīng)鏈設(shè)計過程，通過預(yù)售制實現(xiàn)高水平的供應(yīng)鏈管理。又一個例子，京東商城在全國的DC布局，怡亞通的380平臺項目基本都是基于響應(yīng)客戶的需求為原則。
特征七：伙伴共贏的管理思想
對待供應(yīng)鏈中上游伙伴的關(guān)系上，傳統(tǒng)的*人的思維是“獵人”方式。把市場當(dāng)作狩獵場，采購方比做是獵人，招投標(biāo)找到最好的獵物，談判獲取*優(yōu)惠，然后慢慢享用獵物。至于這“獵物”是誰養(yǎng)大的，那不關(guān)自己的事。市場那只看不見的手自然會培養(yǎng)供應(yīng)商，物競天擇，優(yōu)勝劣汰，任由其自生自滅。這種思路當(dāng)*企業(yè)在國際市場上處于*優(yōu)勢時看不出任何問題，因為競爭對手都是*企業(yè)。20世紀(jì)七八十年代，日本制造業(yè)異軍突起，大舉進軍*及全球市場的時候，*企業(yè)的獵人模式送遇上挑戰(zhàn)。家電，汽車，電子等產(chǎn)品從此一蹶不振，其他高科技產(chǎn)品也是節(jié)節(jié)敗退，痛定思痛。聰明的*企業(yè)家發(fā)現(xiàn)他們被一幫“牧人”給打翻在地。日本企業(yè)采取“牧人”管理方式，領(lǐng)頭企業(yè)如豐田，松下，東芝充當(dāng)牧人角色。積極幫助供應(yīng)商提高生產(chǎn)，制造，管理能力從而提高整條供應(yīng)鏈的競爭能力，集團作戰(zhàn)的日本企業(yè)打敗單兵作戰(zhàn)的*企業(yè)，也就不足為奇。農(nóng)牧社會比漁獵社會先進，這是規(guī)律，放在企業(yè)的供應(yīng)鏈管理上也適用。
2010年諾貝爾獎得主克里斯托弗曾說，21世紀(jì)企業(yè)與企業(yè)之間的競爭是企業(yè)所在供應(yīng)鏈與對手所在供應(yīng)鏈的競爭。意味著傳統(tǒng)企業(yè)管理是“獨善其身”，如今需是“兼營天下”了。華為作為國內(nèi)成長性最好的企業(yè)，其與供應(yīng)商共享利益、共擔(dān)風(fēng)險、共同成長的思想實現(xiàn)由上而下的貫徹。
“供應(yīng)商的利益、客戶的利益、企業(yè)（制造商）的利益，各方面的利益都是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中不能忽視的。供應(yīng)商作為原料的提供者，理所當(dāng)然需要獲得利益，而企業(yè)為了節(jié)約成本，又會同供應(yīng)商的利益發(fā)生一定的沖突，二者之間會產(chǎn)生利益的博弈，這就需要企業(yè)有健全的采購管理系統(tǒng)。采購人員通過談判、協(xié)商，最后使企業(yè)和供應(yīng)商達到利益的平衡。另一方面，客戶的利益也至關(guān)重要，為了維護客戶的利益，企業(yè)必須不斷地改善產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，提高客戶的滿意度。企業(yè)要想有長足的發(fā)展，必須妥善協(xié)調(diào)各方面的利益和關(guān)系”。（本句摘自任正非日志《五月供應(yīng)鏈》章節(jié)）
結(jié) 語：
任何一家企業(yè)的成功，不是一兩句話能說清楚的，優(yōu)秀企業(yè)的卓越績效在供應(yīng)鏈管理方面有以上特征，但絕不限于這些領(lǐng)域。重要的是以上共性的所有特征并不一定適合您的企業(yè)，我們需要做的是結(jié)合現(xiàn)狀，分析短板，找到一個符合自身切實情況的*實踐。學(xué)習(xí)成功企業(yè)長處的同時是為了優(yōu)化自身，供應(yīng)鏈管理優(yōu)化不是在白紙上作畫，而在給飛弛的汽車換胎。我們往往實施一套新方案容易，卻很難在一個亂攤子上著手。所以建議不要從供應(yīng)鏈的角度去研究供應(yīng)鏈，有削足適履的嫌疑。我們可以就從庫存降低、提高預(yù)測準(zhǔn)確性、減少供應(yīng)商數(shù)量等小項目做起，只要持續(xù)不斷，1-2年之后，您的供應(yīng)鏈就可能就是行業(yè)的*實踐標(biāo)準(zhǔn)。
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/2281.html
一流企業(yè)供應(yīng)鏈管理實踐的七大秘密
講師：申明江 瀏覽次數(shù)：2362
如果讓您列一份當(dāng)今世界*公司的清單，哪些公司會出現(xiàn)在您的腦海？Walmart、Dell、Apple、*C、Samsung、Zara、Toyota……是它們品種最多且質(zhì)量明顯優(yōu)于其競爭者嗎？可能吧。是它們比競爭對手更好向客戶傳播了產(chǎn)品的內(nèi)在價值嗎？也許。是它們渠道更優(yōu)秀，與供方談判能力更高
