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績效管理等于績效考核嗎？很多企業(yè)管理者簡單的認(rèn)為，績效考核就是績效管理，全部認(rèn)為，做了考核就等于做了績效管理，其實這個是非常嚴(yán)重的錯誤認(rèn)知?？冃Ч芾淼母拍罡嬖V我們，他是經(jīng)理和員工，持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程當(dāng)中，經(jīng)理要和員工就目標(biāo)
回顧上一年企業(yè)發(fā)展，績效考核存在問題，員工不接受且沒下文。原因是指標(biāo)沒選好，注意以下幾點(diǎn)。 一、不要把月季年指標(biāo)混在一起，指標(biāo)多雜會降低操作性。 二、績效考核不是綜合考核，不要混入不相關(guān)指標(biāo)。 三、指標(biāo)不要太單一，考核需多
什么是 OKR 績效管理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個維度來看，其中 O 代表就是一個組織，或者一名員工，在未來一段時間內(nèi)渴望達(dá)成的目標(biāo)，而 KR 代表的是關(guān)鍵成果，也就是為了完成目標(biāo)所必須達(dá)成的主要工作結(jié)果。比如給自己定一個目標(biāo)，
某公司推行績效管理時出現(xiàn)形式主義傾向，雖有詳細(xì)考核表格和流程。但實際考核走過場，未真實反映員工工作表現(xiàn)，導(dǎo)致員工對其失去信心、工作積極性下降。 一、明確考核目的。重申績效管理旨在提升員工績效和組織效率，而非單純填表打分。 二、強(qiáng)
從成果角度解釋績效管理體系，主要包括以下 3 個方面。 一、績效管理制度。包含目的、適用范圍、績效管理組織及職責(zé)、考核指標(biāo)、考核流程、考核結(jié)果及應(yīng)用、申訴及處理等要素。作為與員工利益密切相關(guān)的制度，除必要的制度審批外，還需經(jīng)過職工代表
某公司在績效評估時過于依賴上級主觀評價，忽視員工實際工作表現(xiàn)與成果。致使員工不滿、團(tuán)隊氛圍緊張，暴露出評估過程透明度與公正性缺失問題。優(yōu)化建議如下。 一、構(gòu)建多元化評估體系。涵蓋上級、同事、下屬及自我評估等，使評估結(jié)果更全面客觀。
某公司在實施績效管理時，因忽略企業(yè)文化與績效管理的融合。致使員工產(chǎn)生抵觸情緒，影響整體績效，企業(yè)文化未能為績效管理提供支撐。優(yōu)化建議如下。 一、文化融合。將企業(yè)文化核心價值觀融入績效管理體系，使績效目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化相契合，增強(qiáng)
現(xiàn)在很多企業(yè)的考核都是無效考核，主要有以下幾種情況。 一、考核周期長。比如只有年度考核或半年度考核，一年考一兩次，大家憑感覺、印象打分，考核流于形式。 二、考核與績效未掛鉤。雖有月度或季度考核，但與月度或季度績效基本無關(guān)。例如一
因員工績效考核不合格對員工采用降職降薪的處理要特別的當(dāng)心，處理不好就會有仲裁的風(fēng)險?？冃П憩F(xiàn)不好，調(diào)整工作崗位降職降薪是正常的管理行為啊，連這個都不敢做了那還怎么管。不是說不能做而是要做的有方法，因為績效考核要降職降薪要注意以下這么幾點(diǎn)。
中小企業(yè)績效考核存在的問題及解決方法。 一、中小企業(yè)績效考核存在的問題。 1. 方案不合理。很多小企業(yè)績效考核方案大而全，照搬大企業(yè)，采用部門領(lǐng)導(dǎo)給員工打分的方式。小企業(yè)工作分工和工作量定額不清楚，可量化定性指標(biāo)有限，
一個完整的績效指標(biāo)，至少應(yīng)該由四個部分組成： 一、指標(biāo)名稱。這個指標(biāo)叫什么，比如成交率、生產(chǎn)量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指標(biāo)定義。這個指標(biāo)，它到底是什么意思，并不是每個指標(biāo)都有標(biāo)準(zhǔn)的名稱，有些指標(biāo)就是設(shè)計者，根據(jù)自己的理解取
生產(chǎn)型企業(yè)績效管理的注意點(diǎn)有哪些？生產(chǎn)型企業(yè)，需要圍繞訂單交付、質(zhì)量成本、現(xiàn)場安全管理等核心維度，開展日常工作，在績效管理上，需要注重引導(dǎo)干部員工，聚焦績效改善，而不是績效考核得分，分享六點(diǎn)生產(chǎn)型企業(yè)需要注意的點(diǎn)。 第一，明確企業(yè)的發(fā)
認(rèn)為績效就等于結(jié)果，所以績效考核，就只是對員工的工作結(jié)果，進(jìn)行評價？這就是很多企業(yè)績效出現(xiàn)問題的原因，只關(guān)注結(jié)果的績效考核，很容易導(dǎo)致員工的短視行為。比如一家公司對業(yè)務(wù)人員的考核，就只看銷售額，那大概率就會有人，為了提高當(dāng)月業(yè)績，拿更高的工
績效考核的結(jié)果出來了，公司問應(yīng)該如何分析？績效考核結(jié)果的分析最重要的是兩個維度： 第一維度，部門績效分析。 第二維度，個人績效分析。 其中部門績效分析的作用，主要用來判斷部門整體績效達(dá)成情況，幫助找出各部門下階段工作改進(jìn)的
一、績效考核流于形式。管理層和人力資源部門為了考核而考核，每個月到了要統(tǒng)計的時候。大家就一起演戲，然后年底發(fā)獎金的時候，人力資源部門就發(fā)一堆表格下去，每個部門開始打分。至于怎么打不知道，于是就你好我好大家好，這次給我打高點(diǎn)，下次給他打高點(diǎn)。
某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用量化指標(biāo)（如用戶增長率、轉(zhuǎn)化率等）與主觀評價（如創(chuàng)新能力、團(tuán)隊協(xié)作等）相結(jié)合的績效管理方式。通過定期數(shù)據(jù)分析和 360 度反饋，實現(xiàn)對員工績效的全面理解，提升團(tuán)隊整體效能。優(yōu)化建議。 一、明確權(quán)重分配。依據(jù)崗位特性和組
某制造企業(yè)實施績效監(jiān)控系統(tǒng)，定期評估員工工作表現(xiàn)。通過數(shù)據(jù)分析，管理者能快速識別優(yōu)秀員工和問題，及時調(diào)整資源與培訓(xùn)計劃，提高了生產(chǎn)效率并降低成本。但部分員工對監(jiān)控系統(tǒng)有抵觸情緒，影響工作積極性。 改革建議如下： 一、溝通透明。讓
某公司績效評估后雖發(fā)現(xiàn)員工和團(tuán)隊績效短板，但因改進(jìn)措施執(zhí)行不力、缺乏持續(xù)跟蹤反饋，導(dǎo)致績效改進(jìn)緩慢。優(yōu)化建議如下。 一、明確改進(jìn)目標(biāo)與計劃。針對績效問題與員工共同制定具體、可量化的改進(jìn)目標(biāo)與計劃，明確責(zé)任人與完成時間。 二、強(qiáng)化
績效輔導(dǎo)過程中，管理者往往比較怵績效面談，尤其是一些專業(yè)型人才，轉(zhuǎn)做管理崗位的，因為溝通不是他們的專長，但作為管理者無可回避，所以HR需要給管理者提供，溝通技巧和績效輔導(dǎo)能力提升的相關(guān)培訓(xùn)。除了幫助管理者提升技能外，還可以通過績效面談工具，
績效考核的正確使用方法，具體內(nèi)容如下。 一、績效考核的目的。目的是增加員工收入，若員工覺得是扣工資則制度有問題。 二、績效管理的環(huán)節(jié)。應(yīng)包含計劃制定、工作執(zhí)行、結(jié)果評價和個人反饋四個環(huán)節(jié)，考核只是其中之一。若設(shè)計過于強(qiáng)調(diào)考核，員
記住這三個試用期考核的核心原則，可以幫你規(guī)避大多數(shù)試用期用工風(fēng)險。 一、快。也就是試用期考核速度要快，頻率要高，千萬不要等到試用期結(jié)束再考，因為本身就是招聘工作的延伸，是對新員工的進(jìn)一步選拔，其目的就是通過多維度的評價，判斷新員工的能
績效管理真正的核心理想的狀態(tài)，是圍繞目標(biāo)的過程管控，應(yīng)該否定只關(guān)注結(jié)果，不管過程的管理方式。管理者在下屬績效執(zhí)行的過程當(dāng)中，必須給予有效的指導(dǎo)，對于下屬在業(yè)績形成過程中，展現(xiàn)的突出問題、卓越表現(xiàn)以及管理者提供的指導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確無誤的記錄在行為
績效指標(biāo)的評分方法，需分客觀指標(biāo)和主觀指標(biāo)兩方面，首先是客觀指標(biāo)的評分，常用方法有四種： 一、完成比例計分法。員工在某個指標(biāo)上的得分，等于其該指標(biāo)的工作實際完成情況，除以計劃目標(biāo)值再乘以指標(biāo)的分?jǐn)?shù)。該方法適合標(biāo)準(zhǔn)較高、員工完成起來很困
主觀績效指標(biāo)應(yīng)該如何考核才能更準(zhǔn)確？行為錨定等級評價法可解決這一難題，其操作主要分為三步： 一、建立評價標(biāo)準(zhǔn)。給要考核的主觀指標(biāo)建立一個由若干行為等級組成的體系。需注意兩點(diǎn)： 1、標(biāo)準(zhǔn)中每個等級描述的是可實際觀測的行為。
績效考核的結(jié)果應(yīng)該如何分析？內(nèi)容主要包括了十一個方面： 一、部門內(nèi)績效達(dá)標(biāo)人員的名單、人數(shù)及占比。 二、部門內(nèi)績效未達(dá)標(biāo)人員的名單、人數(shù)及占比。通過這兩項分析，可以讓你了解部門整體的績效達(dá)成率，同時清楚哪些人在上一個考核周期是合
績效管理的操作程序如下： 一、績效準(zhǔn)備階段：主要工作內(nèi)容包括：績效指標(biāo)的提取、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置、確定考核對象及考評人員、明確各崗位指標(biāo)的考核方法周期及流程、設(shè)計績效獎懲機(jī)制，并與員工進(jìn)行前期的績效溝通，爭取在目標(biāo)的制定上和大家達(dá)成一致，還有
某公司在績效管理中因技術(shù)支持不足，數(shù)據(jù)收集、分析與報告過程繁瑣低效。影響決策速度與準(zhǔn)確性，傳統(tǒng)手工方式無法適應(yīng)現(xiàn)代績效管理要求。優(yōu)化建議如下。 一、引入績效管理系統(tǒng)。采用先進(jìn)系統(tǒng)自動收集、處理和分析績效數(shù)據(jù)，提升工作效率與準(zhǔn)確性，為決
在績效評價時，管理者可能有意或無意犯下一些錯誤傾向： 一、光環(huán)化傾向。將考核者的某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，要么一好百好，要么一無是處，這種傾向，往往反映管理者憑個人印象考核下屬。 二、寬容化或者嚴(yán)格化傾向。前者是考核中不敢負(fù)
績效指標(biāo)不是編出來的，也不是照搬照抄套用的，更不是憑空想象出來的。很多企業(yè)的hr和管理者在提取指標(biāo)時，第一反應(yīng)就是去套模板，經(jīng)常被問到一個問題：研發(fā)人員考核應(yīng)該用什么指標(biāo)，銷售人員考核應(yīng)該用什么指標(biāo)，財務(wù)人員考核又應(yīng)該用什么指標(biāo)等等，我咋知
簡單提取績效指標(biāo)的三句口訣： 第一句：做什么考什么?？己酥笜?biāo)一定是從員工的崗位職責(zé)，和工作內(nèi)容當(dāng)中提取的，考核的就是他自己要去做的事，這樣才能保證考核的結(jié)果，是員工自己可以控制的，他才可能通過自己的工作，取得更好的成績，以此獲得獎勵。