績效管理在很多企業(yè)實施過程中遭遇了“難產(chǎn)”的尷尬局面。如何才能使績效管理體系在企業(yè)順利“著地”、協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是管理者最頭痛的事情。
目前人力資源領(lǐng)域普遍存在一種現(xiàn)象是：很多企業(yè)在建立績效管理系統(tǒng)方面可謂不遺余力，比如花高價聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)協(xié)助其建立或者優(yōu)化內(nèi)部績效管理系統(tǒng)，結(jié)果很多企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期的效果。
于是許多管理者提出質(zhì)疑績效管理真的如宣傳的那樣有效嗎？更有甚者干脆全盤否定和廢除辛辛苦苦建立起來的績效管理體系。
因此，績效管理在很多企業(yè)實施過程中遭遇了“難產(chǎn)”的尷尬局面。如何才能使績效管理體系在企業(yè)順利“著地”，去協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是管理者最頭痛的事情。管理不僅是一門系統(tǒng)的科學(xué)，還是一門過程的藝術(shù)，是計劃、組織、溝通、激勵、控制的有機結(jié)合?？冃Ч芾沓艘⑾鄳?yīng)的系統(tǒng)，還需要在運作過程中體現(xiàn)管理的過程。建立績效管理系統(tǒng)，僅僅是“胎兒成形”，而胎兒能否順利降生就要看我們能否將過程的控制有效運用到績效管理中，并如何將考核的結(jié)果轉(zhuǎn)化為下一輪績效管理的輸入，以求持續(xù)改進(jìn)。這也是從“績效考核”上升到“績效管理”的過程。
而現(xiàn)在很多企業(yè)還停留在“績效考核”階段。一般來講，企業(yè)需要先通過組織戰(zhàn)略確定關(guān)鍵成功因素，也就是以核心競爭力確定戰(zhàn)略地圖，并將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）層層分解，直到落實到每個員工身上。然而在接下來的指標(biāo)實施過程中，往往忽視了過程控制、持續(xù)的溝通和指導(dǎo)，從而讓績效管理流于形式，僅為“達(dá)成指標(biāo)而指標(biāo)”，不僅削弱員工工作的熱情，同時使員工產(chǎn)生短期利益行為，甚至對企業(yè)產(chǎn)生不滿，于是企業(yè)的績效管理又退回到“績效考核”的狀態(tài)。國內(nèi)的許多企業(yè)績效管理沒有做好，很多時候就是因為績效管理的過程中只有指標(biāo)，而沒有在實施過程中進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)、跟進(jìn)。
中國某電信企業(yè)就存在這樣的現(xiàn)象。集團(tuán)總部制定年初計劃時確定集團(tuán)客戶開拓數(shù)量，并將該指標(biāo)層層分解，通過省到市到區(qū)，最后會落到每個客戶經(jīng)理頭上。在指標(biāo)實施的過程中，當(dāng)?shù)厥袌霾拷?jīng)理在月末考核客戶經(jīng)理的指標(biāo)達(dá)成情況，對沒通過考核的客戶經(jīng)理，以績效獎金（一般績效獎金占他們工資的40-50%）扣發(fā)作為懲罰，希望通過績效考核來促使指標(biāo)的完成。剛上陣，客戶經(jīng)理們都是激情十足，全力以赴。因為他們沒有得到上級的有效支持和輔導(dǎo)跟進(jìn)，很快他們就遇到一些麻煩：這個客戶的要求很苛刻，這個客戶跟了很久一直拿不下來……眼看一個月都過了大半，怎么辦？于是，八仙過海，各顯神通，為了保證拿到全額績效獎金，有的客戶經(jīng)理通過免費贈送的形式增加集團(tuán)客戶的數(shù)量，有的通過拉關(guān)系將一些“小型企業(yè)”算進(jìn)去，更有甚者通過企業(yè)ERP系統(tǒng)進(jìn)行造假。最后懂得應(yīng)變的客戶經(jīng)理們完成了自己的指標(biāo)，可是對于集團(tuán)來說，市場真正拓展了多少？再往下推想，到一定時候，剩下來的客戶經(jīng)理必定都是應(yīng)付指標(biāo)的高手，這樣，績效管理系統(tǒng)由一種先進(jìn)的管理工具變成了累贅！
這種現(xiàn)象更是普遍存在國內(nèi)一些大中型企業(yè)里面。直線經(jīng)理們整天忙于日常業(yè)務(wù)、開會等一些職能型工作，根本無暇顧及下屬的指標(biāo)達(dá)成情況，等到接近績效評估時，“無情”地冷對結(jié)果。在抱怨績效管理工具不好用的時候，是否有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或者管理者意識到如果在實施績效管理的過程中，進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂?、溝通、激勵、培?xùn)或指導(dǎo)，結(jié)果就會大不一樣！
是不是對過程進(jìn)行了有效的管理，績效管理系統(tǒng)就在企業(yè)管理過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用呢？當(dāng)然不行！一個完整的系統(tǒng)，一個自身不斷優(yōu)化、發(fā)展的系統(tǒng)，必須是一個閉環(huán)系統(tǒng)，因此除了輸入、輸出外，還必須有一個反饋。
而反饋環(huán)節(jié)的缺失也是目前績效管理存在另一關(guān)鍵問題績效管理持續(xù)改進(jìn)功能的旁落。
目前，很多企業(yè)往往把績效管理當(dāng)作一個獨立模塊來推動，而不是當(dāng)成一個系統(tǒng)來運作，這樣導(dǎo)致了績效管理的另一個主要作用“企業(yè)績效的持續(xù)改進(jìn)”的功能沒法發(fā)揮。績效考核完和員工獎金發(fā)放完畢后，今年的績效管理就結(jié)束了？更重要的信息，比如哪部分的員工需要哪方面的培訓(xùn)，那些潛能員工需要發(fā)展，那些員工需要流動等信息給忽略了，因此也很難盤活整個人力資源管理系統(tǒng)。
在咨詢的過程中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)甚至把人力資源各個模塊獨立開來，招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬等職能都是分離的，各自為政。培訓(xùn)的做培訓(xùn)，績效的做績效，薪酬的做薪酬，各職能之間沒有進(jìn)行有機的結(jié)合。如培訓(xùn)職能，在制定年度培訓(xùn)計劃的時候，往往通過“培訓(xùn)需求調(diào)查”來了解員工的培訓(xùn)需求，很多企業(yè)的做法是發(fā)表格和訪談來收集需求，很少會考慮結(jié)合員工績效考核來制定員工的培訓(xùn)計劃。成功企業(yè)的做法是通過績效考核反饋的結(jié)果，結(jié)合員工在執(zhí)行過程中反映的不足，與崗位對員工要求的差距（GAP）來制定員工的培訓(xùn)計劃。人力資源“培訓(xùn)、評價、使用、待遇、發(fā)展”一體化機制沒有建立起來，各個職能沒有建立必然性的聯(lián)系，這必然導(dǎo)致績效管理沒有實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的目的。
人力資源一體化機制的建立在績效管理中是很關(guān)鍵的一步，但是它的作用有效發(fā)揮離不開所有部門的積極參與。對于管理者（不管是高層管理者，中層管理者還是項目經(jīng)理）而言，要想有效地管理人員，需要考慮結(jié)合人力資源的各個模塊去保證管理的績效。這是一個很考驗部門管理者，尤其是人力資源管理者能力的過程。
下面就舉兩個例子，看一下績效管理在企業(yè)或項目管理中的具體實施。
一些外資企業(yè)在實施績效管理體系中取得了不錯的效果，過程的管理和績效的持續(xù)改進(jìn)兩個方面在這些企業(yè)中得到了很好的體現(xiàn)，有效的支撐了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施與達(dá)成。比如西門子在全球推行的PMP（全球績效管理項目）項目。在實施過程中，他們以績效管理為契機，將培訓(xùn)，發(fā)展，晉升和薪酬管理結(jié)合起來，形成一個人力資源系統(tǒng)的項目進(jìn)行推廣。
西門子在中國推廣PMP過程中，除了注重績效指標(biāo)的制定外，更加關(guān)注績效跟蹤（Monitoring）、績效的溝通（Roundtable），績效反饋（Feedback）和績效行動（Actions）。績效跟蹤方面，員工的直線經(jīng)理會在一定時間內(nèi)跟蹤員工目標(biāo)實施的情況，即時地給予員工相應(yīng)的指導(dǎo)和幫助，與員工一起調(diào)整工作計劃以幫助員工達(dá)成績效目標(biāo)。這個過程中，經(jīng)理扮演的是一個“教練”的角色，輔導(dǎo)、支持、激勵員工?？冃贤ǚ矫妫ㄟ^圓桌會議，直線經(jīng)理與員工一起就績效的結(jié)果進(jìn)行坦城的溝通，明確指出員工優(yōu)點和潛能，激勵員工繼續(xù)發(fā)揮自己的優(yōu)勢，同時指出有待改善的地方，給出中肯的改進(jìn)意見；績效反饋方面，將對績效的結(jié)果引入到培訓(xùn)、薪酬、潛能發(fā)展、晉升等通道上；績效行動方面，根據(jù)溝通的結(jié)果，實施相應(yīng)的培訓(xùn)，晉升、流動、人力規(guī)劃等職能，從而形成績效管理的閉環(huán)。績效與培訓(xùn)，績效與發(fā)展，績效與激勵，績效與新目標(biāo)，績效與改進(jìn)等有機結(jié)合，有效的促進(jìn)了人力資源的*開發(fā)。
績效管理不僅僅局限于一個大的企業(yè)，在一個項目管理中照樣可以發(fā)揮它應(yīng)有的功效。
在給一個企業(yè)進(jìn)行渠道咨詢的過程中，為了有效地管理渠道經(jīng)理，我們當(dāng)時設(shè)定了一個管理制度，為了有效地激勵渠道經(jīng)理，必須對他們的工作進(jìn)行績效考核，但考核只是一個手段，激勵其更大地發(fā)揮能動性來管理渠道才是根本目的。因而績效考核（實施機制）的跟進(jìn)十分重要，通過交流機制與發(fā)展機制來促進(jìn)工作目標(biāo)（GS）的有效實施，形成內(nèi)在精神激勵機制；通過獎勵機制形成物質(zhì)激勵機制，通過流動機制形成渠道管理者的約束機制。一位優(yōu)秀的管理者首先是一名優(yōu)秀的人力資源管理者，要想領(lǐng)導(dǎo)好團(tuán)隊，讓團(tuán)隊順利完成團(tuán)隊的目標(biāo)，有效的績效管理十分重要。
由此可見，小至一個項目團(tuán)隊，大到一個跨國集團(tuán)，績效管理都是一個很好的管理工具。如果把績效管理當(dāng)作一個目標(biāo)設(shè)定或結(jié)果評估的過程，那還停留在績效考核的階段。要避免績效管理在企業(yè)應(yīng)用中出現(xiàn)“難產(chǎn)”的現(xiàn)象，首先是觀念的轉(zhuǎn)變，必須意識到它是一個系統(tǒng)，貫穿在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)；其次是加強過程的管理，將問題扼殺在搖籃中；最后是保證結(jié)果的反饋，實現(xiàn)整個體系的持續(xù)改善！
在經(jīng)濟(jì)日益全球化的過程中，人力資源成為了一項最重要的資源，而績效管理系統(tǒng)正是為了對這一資源有效的管理?？冃Ч芾碓诤芏嗥髽I(yè)的“難產(chǎn)”不是因為西方管理思想不適合中國的國情，根本原因在于我們只用了其“行”，而忽略了其“神”。這篇文章根據(jù)我多年的人力資源管理和咨詢的經(jīng)驗，總結(jié)了目前很多企業(yè)在績效管理中忽略的兩個方面過程管理和結(jié)果反饋，希望能幫助各位讀者在績效管理系統(tǒng)過程中把握這一先進(jìn)管理方法的精髓，讓企業(yè)在激烈的競爭中保持持續(xù)的優(yōu)勢！
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