很多企業(yè)的管理者在管理薪酬時往往看重同企業(yè)目標和個人工作目標都有緊密關系的績效管理。其實，我也同意這樣的工作側重，事實上，只有做好績效目標管理的有效監(jiān)督，管理者才能真正運用好薪酬體系，從而把員工和企業(yè)的利益相互聯接。不僅如此，通過對目標的績效管理，還能實現整個企業(yè)長遠的戰(zhàn)略經營目標。但是，雖然管理者大都重視員工對目標的實現與否，并積極用薪酬來加以影響。但我所接觸到的管理者又往往會忘記自身同時肩負著設定、溝通、引導和監(jiān)督的使命。比如，有位酒店大堂經理曾經這樣向我咨詢。她說，自己很努力很負責地把領導要求的績效目標向員工公布，但是，他們往往表面上記住了目標，但一轉身卻忘記得干干凈凈，等到了績效考核公布以后，他們發(fā)現自己的收入受到影響，又會在情緒上有各種波動。對此，這位經理苦惱地問我，是不是懲罰的措施還不夠嚴厲導員工們總是無法自覺履行自己的責任。我告訴這位大堂經理，首先，績效目標是績效管理過程中需要重視的因素，但是，績效管理又不是僅僅來自于公司上級布置的任務。中層管理培訓因為績效管理本身是來自員工工作過程中體現的不同層面的人性需要，比如，員工需要從目標的實現過程中獲取更好的薪酬收入，從而提高生活質量，或者從績效目標的順利完成過程中體現自身的重要性和成就感。因此，績效管理的過程，包括對目標的重視，反映出了管理者對員工的重視程度和自身的管理水平。只有將目標看得更重，更主動地結合薪酬管理體系來強調目標的重要性，幫助員工更好地了解目標，管理者才能做好績效管理。“那么，我究竟該怎樣來讓員工們認識到并記住績效目標同他們的薪酬息息相關？”這位經理看起來還是云里霧里。我告訴她，想要讓員工重視目標，做管理的人首先要幫助他們看到目標，尤其是看到那些自己忽視過的目標。而這個過程，稱為目標的設定。因為績效管理本身應該是為公司和員工兩方面同時服務的，所以，管理者應該在明確公司的總目標和部門的分目標以后，用正確的方式和自己的員工們一起理解、思考和分析公司的目標，并進而通過談話、提問、討論，把公司分解到部門的目標，再次進行分解，具體到相應的崗位和員工身上。其實，這種分解目標也叫“關鍵績效指標（KPI）”。KPI 可以很好地幫助管理者將部門績效目標在內部的崗位和員工之間進行有效分解和落實。比如，正如前面所提到的例子那樣，讓下屬部門員工明白自己應該做好哪些事情，改進哪些工作，向哪些方向努力，之后，他們才會把這些要求變成具體的工作動力。因此，每個員工的 K在設計上就應該科學和全面，它應該來源于每個員工自身職位所應當肩負的責任，來源于部門努力的總目標和業(yè)務流程的最終目標，并體現出員工職位的各自貢獻。同時，我還向她強調，KPI 必須要由她和自己的下屬員工共同確定，她不應該去指望人力資源部門的領導，因為對于每個團隊以及每個員工來說，他們都是具體的績效管理對象，而她這樣的管理者，領導力培訓才是幫助團隊和員工設計 KPI 的首要責任人。在績效目標設定完以后，管理者還應該注意，讓員工根據已經明確的 KPI 和其他績效目標，制定實現目標的具體計劃，這一點相當重要，但往往被管理者所忽視。包括這位酒店大堂經理在內，很多管理者多多少少可以做到幫助員工獲知具體的績效目標，但由于工作時間和精力的限制，他們往往接下來就放手讓員工自行工作，毫無計劃指導，結果，員工在錯誤的路程上走得越來越遠，并最終被自己的績效考核結果所傷害。是不是管理者幫助員工明確了績效目標，就可以稱作完成任務了呢？坦白說，這種完成即使存在，也是相當脆弱的。很多管理者之所以陷入苦惱的境地，就是同前面我說的那位經理有同樣的尷尬，其實，這其間的問題還是在于管理者沒有仔細地同員工進行溝通。同很多人想象的不同的是，員工是否能很好完成績效目標最重要的環(huán)節(jié)不是在他們具體開展工作之前，而是在他們具體工作中。不少管理者事先通過開會反復強調各種問題和風險，希望員工能夠防范，但員工總是轉身即忘，然后在工作的過程中出現問題，這其中不能不說沒有管理者的失誤——你沒有在員工工作時繼續(xù)提醒他們。當我在以前的公司工作時，我總是在員工工作時加以跟進，我將這個過程稱為績效目標的輔導過程。我為自己安排了以下這些工作內容以便幫助員工更加明確自己的工作目標：監(jiān)督工作計劃的進行，了解員工的進展 ；● 嘗試分析清楚員工工作所遇到的困難 ；
● 幫助員工清除部分困難 ；
● 同員工共享知識和技能，并提供必要的支持 ；
● 定期將員工的表現進行反饋。
其實，我們都知道世界上目前最先進的軍事武器——導彈之所以能夠稱霸沙場，最關鍵的原因在于它運行過程中始終能自行調整，跟蹤目標。管理者也應該采取多種方式來跟進員工的工作，讓員工不斷看清楚自己的績效目標，最起碼，這樣可以減輕他在績效目標考核沒有達到理想狀況以后所受到的士氣打擊。根據我的實踐和調查，對于不少管理者來說，最有效的一種績效輔導手段就是設計出不同工作崗位的述職模板，并要求員工定期按照其格式進行簡短的書面報告，這種模板應該設計得簡便清楚，最重要的是體現出每個崗位的目標責任。這樣，即使不花更多的時間，執(zhí)行力培訓模板本身就能滿足員工在績效目標明確方面的需要。
在課程中，我最看重績效輔導的特性就是其堅持性，對于很多管理者我強調的并不僅僅是績效輔導的意義，而是要貫穿績效目標管理的始終。因為績效輔導能否見效意味著員工是否能理解目標，而只有通過長效的輔導培養(yǎng)養(yǎng)成員工必要的習慣，才能讓他們真正認識到掌握目標的重要作用。因此，優(yōu)秀的管理者必須是一位負責的“教練”，他能夠始終耐心地同員工進行積極交流，培養(yǎng)他們對目標長期的關注。最后，當員工工作完成以后，績效考核即將開始，此時，管理者是否還有機會幫助員工再次看清楚他的工作目標呢？答案是肯定的。因為一次績效考核只代表員工之前的工作而已，并不能代表員工今后的工作，更不能滿足員工的所有需求。因此，管理者如果能通過在考核過程中的溝通幫助員工進一步明確目標，那么在之后的工作中，員工將會貢獻出自己不一樣的勤奮。不過，考慮到此時員工對考核結果的看重，直截了當地向員工指出他關于績效目標的認識上的缺陷可能并不妥當。有一次，我的某位學員告訴我，他在考核過程中告訴員工對目標的把握不太科學，結果員工反駁說自己并不是不清楚，而是因為作為管理者的他并沒有強調，讓他在其他員工面前下不來臺。我告訴這位學員，這是因為他沒有把握好具體的時間和環(huán)境而造成的。想要通過績效考核之后的反饋幫助員工進一步明確目標，這個想法和動機是很好的，但管理者必須要具備一定的溝通能力，首先能夠選擇正確的時間和條件，比如員工情緒冷靜、環(huán)境安靜時的情況就很好；其次要同員工彼此之間建立起充分的信任，比如，開門見山清楚說明談話的目的，或者鼓勵員工先提問而自己認真傾聽等等 ；接著，應該用事實作為依據，以準確的用詞和理性的態(tài)度來向員工指出他的行為態(tài)度和績效結果，而不要散發(fā)開去，東扯西拉，結果到最后反而讓一頭霧水的員工離具體的目標越來越遠。最后，管理者還應該引導員工學會把績效目標對準未來的工作，這樣才能讓員工用積極的心態(tài)來結束績效考核?？冃繕说拿鞔_是績效管理的重要組成部分，這也關系到員工是否能坦然接受對自己的薪酬績效考核，關系到他們接下來的工作方向和態(tài)度。因此，我建議每個管理者都能夠站在員工的角度去自我觀察和設想，讓員工順利接受目標的指揮，得到他們想要的一切。
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