很多管理者特別喜歡考核員工的態(tài)度和能力，針對于態(tài)度和能力的考核，分享兩個原則和一個方法。
原則一，一個人的態(tài)度和能力，在短時間內(nèi)不太可能出現(xiàn)太大的變化，所以沒必要月月都考，半年或者一年就可以了，畢竟態(tài)度與能力它是一個過程性的指標，很多時候考核無非是想對一些有苦勞，沒有功勞員工的認可，或者在考核的過程當中，強化企業(yè)文化的建設(shè)。
原則二，不管后勤研發(fā)還是銷售，發(fā)現(xiàn)態(tài)度類的指標，它是有一定共性的，所以沒必要針對這些指標，在細分完全可以采用一套指標體系。比如態(tài)度類，大體可以分為服務(wù)意識，團隊精神、積極主動性、責任心，再加個執(zhí)行力，這些足夠了。
那怎么去考核呢？采用關(guān)鍵事件舉例法，拿執(zhí)行力來進行一個說明：
第一步，關(guān)于執(zhí)行力，畫一條橫軸，左邊是最不希望員工發(fā)生的事情，右邊是最希望員工發(fā)生的事情，在這個中間把它分成3到5個等級，每個等級都有行為標識，這時候就要問老板，管理者，HR自己，在公司見到過的執(zhí)行力好和不好的行為都有哪些？要把它描述出來，并按照等級來對號入座，如果都列舉不出這些具體的行為，那還如何考核呢？
第二步，每個等級的行為要賦予分值*分、最高分分數(shù)，是否等分都是由企業(yè)管理者HR協(xié)商去制定。
第三步，就是考核的時候了?？己说臅r候員工根據(jù)行為的標識要進行自評，如果自評的等級比較高的時候，就需要有對應(yīng)的事例來能夠說明，進入到下一步主管的評分。如果主管舉出了低于自評分值的行為標識所相對應(yīng)的一些事例或者案例，那么分值一般選擇按低不按高，當然在執(zhí)行的過程當中，主管的評分是不是*的標準呢？如果是半年或者年度的評價，還需要引入360度和績效盤點。
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