不要在后勤部門的考核上放過多的精力，而且后勤部門的考核一定要簡化。首先后勤部門的崗位職責(zé)邊界，其實基本上都是確定的，在很多企業(yè)有的時候沒有太大的變化，只要人家這些工作做到，該給的錢就給，所以考核的時候，只需要對著每項任務(wù)或者指標(biāo)的清單來進(jìn)行檢查，沒有做到的直接扣分或者扣錢就可以了。那當(dāng)然都做到了，績效工資照常去發(fā)。如果一年內(nèi)這個績效做的還不錯，當(dāng)然這個績效的不錯取決于我們怎么去定義，年底要給予適當(dāng)?shù)莫劷?，或者在星級上有一個晉升。舉兩個例子：
第一個例子，行政部門。有家小公司，一個公司場地內(nèi)部的商務(wù)簡單就十多項SOP，而且每個SOP里面十幾項的操作要點，其中有一個記得特深刻，就是這個部門兒怎么去把橫幅海報的位置應(yīng)該放在哪，然后椅子的距離應(yīng)該是怎樣的，每個操作要點非常的清晰，還有對應(yīng)的分?jǐn)?shù)，也就是沒有做到就要扣幾分，這個月行政人員的考核剛好就是商務(wù)借貸，如果把SOP里面所有的內(nèi)容進(jìn)行評分，請問這個考核信息怎么去獲取？也就是很多細(xì)節(jié)如果他沒有做到，其實對于會議也沒有影響，其他人也發(fā)現(xiàn)不了，那這個信息怎么去獲取呢？所以只需要讓參會人員或相關(guān)人員，對這次會議的服務(wù)或者組織進(jìn)行一個評分就可以了，而滿意度從1到10分，你會打幾分，如果預(yù)期6分或七分人滿意，最終的平均分超過這個分?jǐn)?shù)，那就代表他做的很好，ok這個績效工資正常去發(fā)就可以了，具體在這個基礎(chǔ)上，怎么樣做的更好，更有的優(yōu)化，那是管理的問題。
第二個例子，人力資源部，就這么些年，最多的就是HR，一定要懂業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)，如果不懂業(yè)務(wù)，好像都沒有臉去做HR了，所以導(dǎo)致很多HR有焦慮，包括在很多HR進(jìn)入公司之后，急于去幫助業(yè)務(wù)，而進(jìn)入到業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)，而且很多公司也剛好特別配合，對于HR的考核也和一線緊密的聯(lián)系在一起，促使HR更好貼近業(yè)務(wù)。但事實上，這樣的考核反而會增加業(yè)務(wù)團(tuán)隊的負(fù)擔(dān)，為什么人力資源是服務(wù)一線的？至少針對于大部分的企業(yè)，服務(wù)的最高境界是什么？有需求就服務(wù)，沒有需求不要去打擾。所以需要先把自己的職責(zé)邊界內(nèi)該做的事情給他做好，而了解業(yè)務(wù)更多的是促進(jìn)我們把這件事情做得更符合一線團(tuán)隊的預(yù)期或者他們的需求，所以很多時候HR的一些指標(biāo)往往是沒需求也去打擾，何況HR與業(yè)務(wù)之間建立信任，也是需要先通過HR自己職責(zé)范圍內(nèi)的事把它做好，來逐步去建立的，最后單靠績效考核是沒有辦法去解決后勤部門的人員和效率提升的問題。
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