KPI和OKR其實是完全不沖突的，完全可以靈活交互的運用，不建議這樣建立自己的績效管理體系。
第一，用具體量化的KPR層層分解，帶給客戶的核心價值，保證每個部門，每個人都有一個量化的和業(yè)務價值相關的考核指標。
第二，用這個KPR作為那個O，就是objective，鼓勵每個部門跨部門坐在一起討論，我們需要做什么來達成這個目標，通常這個如何做的路徑會非常的有創(chuàng)意。把時間限定在三個月里面，要看到結果，這樣制定出來的KPR才有動力。
第三，把所有人的KR公布出來，大家專心的組隊完成這個KPI，可以每周、每月持續(xù)討論KR的完成進度，需要什么支持，團隊成員之間隨時準備幫助其他隊友保持項目推進。
第四，為了保證這個KR非常的有創(chuàng)意，讓員工們主動去做，不把KR完成的結果用來考核獎金。KR的制定和復盤是一種激活團隊動力的管理方式，如果把KR的完成結果用作獎金考核，那么瞬間再也沒有人提出有創(chuàng)意有野心的KR了。因為穩(wěn)妥拿獎金最重要，
第五，KR的項目中的表現(xiàn)和結果，將會體現(xiàn)在員工的綜合績效評定當中。比如某員工總是提出非常有創(chuàng)意的想法，某員工總是非常完美的執(zhí)行既定的KR，這樣的員工應該給綜合績效非常好的得分，比如A或者是B。
第六，有些部門是很難找到量化的KPI的。比如是研發(fā)部，那么用OKR來衡量他們的表現(xiàn)就最合適了。比如那個O就是目標objective是推出開創(chuàng)性的爆款新產(chǎn)品，那么KR可以設計成幾個關鍵產(chǎn)出。比如：
第一，下個季度推出至少一個成功的新產(chǎn)品。
第二，產(chǎn)品的功能是開創(chuàng)性的。
第三，單品的銷售額達到多少錢。這樣的KR很具體，讓大家都知道，研發(fā)部的工作重點，同時也避免了制定一些不切實際的壓力，讓研發(fā)的同事無法聚焦他的本職工作上。
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