一家具有一定規(guī)模的企業(yè)建設(shè)的管理體系，幾次都以失敗告終。老板就把責(zé)任歸咎在人力資源，認(rèn)為HR沒有招到合適的能人，來推動企業(yè)的管理體系的建設(shè)。于是他就拼命的調(diào)整人力資源的負(fù)責(zé)人，層級也在不斷的提高，從經(jīng)理、總監(jiān)再提升到CHO甚至副總的層面上，但是企業(yè)的管理狀況卻沒有得到絲毫的改變。
這家企業(yè)實(shí)際上是明顯開錯了藥方，把組織的問題交給HR去解決是勉為其難的。HR在企業(yè)，雖然經(jīng)常也是管組織架構(gòu)的設(shè)計，但是往往也都是在技術(shù)層面上，HR們普遍缺乏組織意識和經(jīng)營思維。他們的工作往往都局限在HR層面上，就事論事，包括HR做人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃等等，其實(shí)也都僅限在HR層面上。
涉及組織層面上往往不多，他們往往忽視企業(yè)的成長和發(fā)展，也就是組織發(fā)展方面的工作。我們以績效考核為例，為什么？HR推動了績效考核。難以落地，就是因為在戰(zhàn)略和KPI考核指標(biāo)之間缺乏組織。導(dǎo)致HR工作上不著天，下不著地，得不到上下的認(rèn)同和支持。HR喜歡把KPI考核指標(biāo)落實(shí)到個人身上，看似沒有錯，實(shí)際上大錯特錯。直接把指標(biāo)落實(shí)到個人的身上，會導(dǎo)致公司內(nèi)部缺乏團(tuán)隊意識、全局意識、協(xié)同思維等無助于公司人才的培養(yǎng)和組織能力的培育，組織才是績效和應(yīng)該落的“的”。沒有了這塊“的”，你的績效考核就是無的放矢，只能增加內(nèi)部的討價還價，最終即使達(dá)成了一致，也失去了考核的意義和價值。
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