HRBP是人力資源三支柱當中其中的一個職能。近些年隨著很多大廠對三支柱的運用，越來越多的企業(yè)人力資源部從傳統(tǒng)的模塊指南指向三支柱模式轉(zhuǎn)型。尤其是HRBP受到越來越多的企業(yè)和老板的重視。但目前市場上大多數(shù)的HRBP其實并沒有達到企業(yè)或者是老板的期望。其中有一個很大的因素是因為HRBP大多數(shù)時候從事的還是基礎(chǔ)的人事工作，很難對企業(yè)和公司的運營，公司的業(yè)績起到推動性的作用，真正意義上成為業(yè)務部門的合作伙伴。
為什么還有很多企業(yè)和很多老板對HRBP非常重視呢？我們首先要從HRBP的核心使命聊起。HRBP意思是人力資源業(yè)務合作伙伴。我們把業(yè)務合作伙伴這個詞拆解一下。其實它的核心訴求是業(yè)務發(fā)展，是業(yè)績增長。所以HRBP的核心使命應該是要從業(yè)務發(fā)展和業(yè)務增長的角度來思考人力資源應該怎么做。我們提煉出來HRBP的使命，應該是要深度的洞察業(yè)務，通過人力資源發(fā)動組織變革，推動業(yè)務部門甚至是整個組織的業(yè)績的持續(xù)增長。
這個就是HRBP的使命是推動組織業(yè)績的持續(xù)增長?；贖RBP的使命，它到底應該做哪些事情呢？我們首先要深度洞察業(yè)務部門或者是整體組織的業(yè)務。這里面就包含了客戶、市場產(chǎn)品、運營模式、產(chǎn)品目標、我們的戰(zhàn)略目標等等…這也就是我們戰(zhàn)略解碼的其中一部分工作。
其次是根據(jù)戰(zhàn)略解碼所確定的戰(zhàn)略目標和運營策略，要進行組織設計。也就是要用一個什么樣的組織模式去支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。當組織模式確定之后，要發(fā)動績效變革，將組織的整體戰(zhàn)略目標分解到二級部門,要梳理清楚二級部門的業(yè)務目標和業(yè)務策略。
當我們梳理清楚了組織和部門的業(yè)務目標和業(yè)務策略之后，要做一個很重要的事情，就是要判斷現(xiàn)有團隊的人是否能夠搞得定未來的目標。也就是要發(fā)動人才盤點。最后我們要根據(jù)人才盤點的結(jié)果去制定整體的人力資源策略和規(guī)劃。
我們從HRBP以上要做的事情來劃分，我們可以把HRBP化為三個等級：政委級HRBP、部門級HRBP和一線HRBP。政委級HRBP是可以站在組織的角度發(fā)動變革工作的。它的主要職能是把握業(yè)務方向，發(fā)動整體的人力資源變革，對整體的組織的業(yè)績目標、業(yè)績增長負責。
部門級HRBP是在政委級HRBP發(fā)動的變革下，將人力資源變革落實成具體的行動計劃。落實到具體的業(yè)務部門，他是對某個業(yè)務線或者是某個業(yè)務部門的業(yè)績增長負責。一線HRBP更多是業(yè)務部門人力資源變革的執(zhí)行者。
作為政委級的HRPP需要具備哪些能力呢？我們總結(jié)下來，有以下幾條：第一要懂業(yè)務，懂運營;第二能變革;第三強專業(yè);第四高情商;第五要有奮斗者精神。從政委級HRBP干的活兒來看，首先要懂運營和懂業(yè)務，要懂得如何做戰(zhàn)略澄清和戰(zhàn)略解碼。如果不懂業(yè)務，不懂運營，就無法和老板業(yè)務線的老大站在同一個頻道上溝通，那么也就無法發(fā)動變革。
其次要能變革，敢變革會變革，敢于打破現(xiàn)狀，創(chuàng)新打法，激活團隊，為組織業(yè)績增長發(fā)動變革。并且的話要有系統(tǒng)性的變革策略來支持。要做到以上兩點，必須要具備一個非常核心的能力，就是要高專業(yè)，必須要精通全模塊的人力資源，成為人力資源的專家。要打通人力資源各模塊之間的邏輯關(guān)系，以及人力資源與運營之間的邏輯關(guān)系。
其次是高情商。高情商是指對情緒的管理，對人際關(guān)系的管理，特別是復雜人際關(guān)系的處理。由于政委及HRBP的工作環(huán)境，所以必須要求高線上。不然的話即使專業(yè)能力很強，也無法做到一定的高度。最后一個是必須要具備奮斗者精神。
由于市場環(huán)境的不斷變化，就需要組織和業(yè)務不斷創(chuàng)新，不斷迭代，所以就需要HRBP保持一個高度的奮斗者的精神。我相信如果能滿足以上幾條，一定會成為一個讓老板從心里認可的優(yōu)秀的HRBP。
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