客戶行業(yè)銀行業(yè)
問題類型 薪酬體系獎金設(shè)計
客戶評價
近幾年來，我行員工的工作積極性逐漸下降，在銀行業(yè)激烈競爭的背景下，員工工作缺乏熱情對企業(yè)會造成較大的影響。對此我行采取的一些措施也收效甚微，十分苦惱?；谌A恒智信的專業(yè)性，我行開始與華恒智信合作。
華恒智信顧問團隊針對我行的實際情況，展開了詳細的調(diào)研和深入的訪談。在調(diào)研和訪談中，我們逐漸感受到了專家團隊的熱情、專業(yè)和高度負責(zé)任的精神。項目結(jié)束時，其所提出的根據(jù)EVA，設(shè)計員工獎金的辦法也使我們耳目一新。其提出的建立獎金銀行、調(diào)整員工工作內(nèi)容設(shè)計等補充建議也有重要的價值，進一步體現(xiàn)了其專業(yè)性。其咨詢建議對我行經(jīng)營層和員工層而言，都是一種非常有效的激勵方式，是實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的*途徑。
在此，再次感謝顧問團隊為企業(yè)做出的貢獻，不僅僅在于一系列價值很高的咨詢報告，也在于顧問們對客戶高度負責(zé)的責(zé)任心，對工作一絲不茍的態(tài)度，以及兢兢業(yè)業(yè)的敬業(yè)精神！
愿雙方建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，期待與貴咨詢公司的再次合作！
客戶背景
山西省某商業(yè)銀行是一家省屬大型金融企業(yè)，由地方財政成立，全行下設(shè)80余個營業(yè)網(wǎng)點，營業(yè)網(wǎng)點遍布市區(qū)。其目標(biāo)是將完成省內(nèi)網(wǎng)點布局、逐步向省外拓展輻射、擇機在境內(nèi)外資本市場公開上市的“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略。 把該商業(yè)銀行打造成為資本充足、內(nèi)控嚴(yán)密、運營安全、服務(wù)和效益良好的，根植三晉、服務(wù)山西、面向全國、走向世界的，具有較強競爭力和影響力的民族品牌銀行。 在銀行管理方面，該商業(yè)銀行不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)，堅持按規(guī)矩辦事的治行理念，以建立和完善行政運行和業(yè)務(wù)運行兩大機制為抓手，不斷完善經(jīng)營管理和內(nèi)控體系，管理效能和內(nèi)控水平有了新的提升，努力實現(xiàn)效益、質(zhì)量、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、速度的協(xié)調(diào)發(fā)展。
現(xiàn)狀問題
作為銀行這樣的金融企業(yè)，相比較其他行業(yè)來講，是工作較為穩(wěn)定的一個行業(yè)，員工自身無形之中有一種自豪感。員工在工作中發(fā)展平穩(wěn)，但是從長遠發(fā)展的角度來看，銀行面臨著一個非常尷尬的局面：員工工作沒有激情，處于一種安于現(xiàn)狀、不思進取的狀態(tài)，整個隊伍缺乏積極向上的朝氣。
員工工作中處于一種等待的狀態(tài)，而不是像其他服務(wù)行業(yè)的員工那樣主動地為客戶提供業(yè)務(wù)服務(wù)。該銀行的薪酬體系中，柜員的獎金收入是通過業(yè)務(wù)量來衡量的，而在獎金的分配時，往往會產(chǎn)生員工之間的收入相差不大的“大鍋飯”局面。同時，由于受業(yè)務(wù)內(nèi)容范圍的限制，有能力的員工無無用武之地，只是在機械地做一些重復(fù)、單調(diào)的日常工作，年復(fù)一年、日復(fù)一日，激情自然被磨滅殆盡。
面對毫無差別的薪酬水平、毫無生氣的工作狀態(tài)，該銀行管理者也曾嘗試過各種辦法，比如開展員工評比、加大考核力度等，但效果甚微。如何提高員工的工作熱情，如何對員工進行有效的管理和激勵，已經(jīng)成為該銀行管理者的管理難題。
華恒智信顧問團隊經(jīng)過深入的調(diào)研和分析，了解到該銀行的員工激勵方面主要存在以下幾個問題：
▲ 華恒智信案例研究中心
1、獎金分配無法起到有效的激勵作用。
該銀行在進行員工的獎金分配時，采取的分配模式是由總行分配到支行，然后由支行進行二次分配。而二次分配的過程中，缺乏合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)支撐，往往憑借領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象進行“拍腦瓜式”的分配，容易導(dǎo)致兩種極端的分配結(jié)果。
一種是平均分配的“大鍋飯”局面，另一種則會在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)的人拿的獎金遠遠多于其他人的現(xiàn)象。這樣的獎金分配模式，沒有真正體現(xiàn)出多勞多得的原則，長此以往，員工的工作熱情越來越低，嚴(yán)重影響了銀行的效益，而對銀行來說，只能是“出力不討好，花了錢也不能讓員工認可”。因此，員工激勵方式需要加以改進，而科學(xué)合理的績效考核管理體系是實現(xiàn)有效激勵的必要前提。
2、員工的收入未與銀行收益進行有效對接。
當(dāng)銀行經(jīng)營業(yè)績下降時，員工也能拿到基本的獎金，而銀行經(jīng)營業(yè)績上升時，員工拿到的獎金也并不多，導(dǎo)致員工普遍缺少不斷提高業(yè)務(wù)能力、進而提高銀行經(jīng)營業(yè)績的動力。在工作過程中，員工更多的是按部就班的完成工作任務(wù)，采取被動等待式的服務(wù)，嚴(yán)重阻礙了銀行業(yè)績的增加，出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)干部愁白頭、員工工作樂逍遙”的狀況。因此，引入新的激勵方式，將員工收入與銀行收益進行掛鉤，以激勵員工積極主動提高業(yè)務(wù)能力，進而增加銀行收益，實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
3、缺乏長期激勵機制，核心員工激勵不足。
目前，銀行員工獎金當(dāng)期支付，無法起到長期激勵的作用，同時，欠缺其他有效的長期激勵措施，往往會導(dǎo)致核心員工“做一天和尚撞一天鐘”的工作態(tài)度，甚至為了一己私利采取短期行為給銀行的長期發(fā)展帶來更大的風(fēng)險。同時，因為激勵不足，也會產(chǎn)生核心人才流失的現(xiàn)象。
華恒智信解決方案
要想真正發(fā)揮每一名員工的工作積極性，關(guān)鍵就在于讓員工與銀行成為一個利益共同體，讓員工感受到其收益是與其責(zé)任、能力、業(yè)績的大小相掛鉤的。鑒于這樣的激勵管理理念，針對該銀行所存在的獎金分配系統(tǒng)不完善、員工消極被動的問題，華恒智信顧問團隊建議：引入EVA獎金計劃。
其核心思想是將 EVA（經(jīng)濟增加值）與經(jīng)營層以及員工的薪酬進行掛鉤，即，按照一定比例將 EVA的一部分回報給經(jīng)營層和員工，以“虛擬股東”的形式使經(jīng)營層、員工更接近與股東的環(huán)境，促使管理者以及一般員工站在股東的角度進行思考，從而能夠著眼公司的長遠發(fā)展而做出比較好的企業(yè)規(guī)劃，促進戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。
EVA 獎金計劃的特點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
▲ 華恒智信案例研究中心
1、獎勵只與EVA掛鉤。
提取 EVA的一部分作為獎金，當(dāng)EVA為正值時，根據(jù)一定比例提取獎金，給對EVA的增加做出貢獻的人員以相應(yīng)的激勵，而當(dāng)EVA為負值時，不僅不能給管理人員任何獎勵，反而要進行相應(yīng)的懲罰。
這樣，管理層及員工的獎金始終處于一種變動的狀態(tài)，使管理者在思考方式和行為上更多的趨于股東利益，從而使他們能夠著眼于公司的長期發(fā)展而做出比較好的企業(yè)規(guī)劃，并不斷追求持續(xù)和長期的改進。對于員工而言，讓他們在工作中也積極*何工作才可以使得銀行發(fā)展的更好，以一種雙贏的模式來有效激發(fā)人員的能力和工作積極性。
2、對獎金不設(shè)置臨界值和下限。
讓管理人員以及員工成為銀行的虛擬股東，對其激勵不設(shè)置上限，同時管理人員及員工也要像股東一樣承擔(dān)一定的風(fēng)險，在沒有達到計劃經(jīng)營目標(biāo)時給予一定的懲罰，真正體現(xiàn)激勵與約束對等的原則。具體實施過程中，明確考核實施的范圍及 EVA考核的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)是必要的基礎(chǔ)工作。
3、建立獎金銀行，將獎金計酬和獎金分開支付。
每年實際支付給經(jīng)營層的紅利基于更新的獎金庫賬戶余額，并將獎金記入獎金銀行中。如果獎金庫賬戶余額為負，則沒有獎金支付。本期期末余額將被結(jié)轉(zhuǎn)到下一期。以避免獎金的大幅度波動，同時，采用延期支付方式，可激勵管理者從銀行的長期發(fā)展來進行相關(guān)規(guī)劃，避免即期支付引發(fā)的管理者操縱盈余和行為短期化傾向。
4、在EVA獎金計劃思路指導(dǎo)下，調(diào)整對員工工作內(nèi)容的設(shè)計，根據(jù)不同產(chǎn)品線來設(shè)置不同的提成比例，員工根據(jù)自己所掌握的業(yè)務(wù)技能范圍及水平，進行相關(guān)業(yè)務(wù)的工作，充分體現(xiàn)能者多勞、多勞多得。
在 EVA獎金計劃模式下，員工的注意力更多地集中在能夠帶來最多 EVA的產(chǎn)品上，可以敏銳地感覺到銀行提供的各種產(chǎn)品的不同獲利能力，這樣每位員工都可以清楚地知道自己能力提高的方向和工作努力的方向，這種自發(fā)的激勵效果就可以產(chǎn)生。
遠行效果
在華恒智信和企業(yè)方的共同努力下，EVA 獎金計劃已得到順利運行和推廣，真正實現(xiàn)了對員工的有效激勵。EVA 獎金計劃，讓員工看到了收入增長的方向，對于自發(fā)改變原有的工作習(xí)慣有很大促進作用，同時帶動銀行的運用模式轉(zhuǎn)變。
在傳統(tǒng)上，銀行員工一般不用走出銀行，是客戶去找銀行，銀行員工僅是接受客戶的指令。實行EVA后，銀行員工變得更具有進取性，他們會留住當(dāng)前的客戶交談，希望獲得新的業(yè)務(wù)和機會，更可取的是針對具體客戶的需求作出具體安排。他們的管理責(zé)任轉(zhuǎn)向為個人提供服務(wù)，使得銀行的運營模式有有所改變。
同時，EVA 獎金計劃使得員工的注意力更多地集中在能夠帶來最多EVA的產(chǎn)品上。這樣員工對于各種產(chǎn)品的獲利能力熟爛于胸，這樣，銀行的業(yè)務(wù)拓展也會由原先的存貸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向其他獲利更多的業(yè)務(wù)。整個銀行呈現(xiàn)出“無須揚鞭自奮蹄”的工作狀態(tài)。
華恒智信思考與總結(jié)
EVA 作為一種新型的績效評價方法，真正體現(xiàn)了以銀行效益和價值為中心的經(jīng)營理念。EVA 獎金計劃以增量績效對銀行管理者進行考核，把股東、管理者和員工三者利益在同一目標(biāo)下很好地結(jié)合起來，使管理者及員工更關(guān)注銀行效益的提高，更注意相關(guān)成本的節(jié)約。因此，對于以資金調(diào)撥為主要業(yè)務(wù)模式的商業(yè)銀行來說，EVA 獎金計劃是比較合適、有效的激勵方法。
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/111336.html
