當我們做事情的時候，喜歡從“為什么”的角度去思考的話，這就是偏重于合意度，如果我們喜歡從“是什么”的角度去思考，比如說是什么問題？怎么去解決？從這個方面去考慮的話，那我們就偏重于可行度。
這兩種思維方式?jīng)]有對錯，各有利弊，在不同的情況下，它們的作用不同。對于我們達成目標會有不同的效果，如果我們用對的話，就會起到事半功倍的作用，如果我們用錯的話，就可能很難達成目標，或者偏離目標。
從員工的激勵來講，比如對于新員工可能會說：“我想干，但是我不知道怎么干”；而對于一些老員工可能會說：“我知道怎么干，就是不想干”。對此我們管理者怎么去激勵呢？
對于新員工他的合意度還是不錯的，他的問題出在了“是什么”？也就是說他的可行度有問題，他不知道具體怎么操作。我們激勵的時候，就從可行度這個地方出發(fā)，告訴他問題出在哪里，怎么去解決，怎樣去輔助他，幫他達成目標，這對他在業(yè)績上就是一個很大的激勵。
對于老員工來講，從可行度上是沒有問題的，他知道怎么干，可他就是不想干。我們就要從合意度上去激發(fā)，為什么要讓他干，對他能有哪些好處。所以不同的員工，要采用不同的激勵方式。
對于偏重于合意度方面思考的人來說，往往考慮的問題比較長遠，在考慮目標的時候，往往注重的是潛在的回報，卻常?？摧p了實際問題。對于偏重于從可行度思考的人，往往思考是近段時間的目標，主要想的是實際的問題，不考慮做這件事潛在的回報。用“是什么”的方式思考目標，能讓你更加專注于你需要采取的具體行動，使你能更快的達成目標，而過于注重為什么做某件事情時可能會導致人們的行動比較拖拉。這兩種思維方式對于行為的影響，會產(chǎn)生不同的結果。
要成為一個出色的管理者，這兩種思維方式就要同時使用，對于不同的事情采用不同的思維方式。做到轉換*。
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