思考人才測評的邏輯
一個關于測評內容的分析框架
人才測評到底測什么？
很多人被問及這個問題時，總會不假思索地脫口而出：能力素質。如果我們再進一步深究的話，你會發(fā)現其實大家對“能力”、“素質”的理解往往是不一致的，因為這些概念本身就是非常模糊的，這在實際操作中也給我們的工作帶來了很多困擾。
為了解決這個看似簡單的問題，筆者查閱過很多介紹人才測評的書籍或者文章，但得到的結果卻是越來越困惑，因為很多作者更多地是從工具和方法的角度思考人才測評，因而有意無意地忽略了測評的內容和標準問題。在這方面*具有啟發(fā)性的要數*學者斯潘塞（L.M. Spencer）于1993年提出的“冰山模型”，很好地解釋了素質的層次問題。但筆者在長期測評實踐中發(fā)現，“冰山模型”作為一種分析框架似乎并不能夠涵蓋測評的所有內容，而且部分概念具有很強的理論和學術特點，比如“角色定位”、“自我認知”等，很難被一般讀者或未受過專業(yè)心理學訓練的企業(yè)HR人員所接受和理解。因此，十分有必要對其進行補充和細化，進而形成一套完整的測評方法論體系。
對測評內容的解構
其實，搞清楚測評內容問題的途徑，就是要把我們的研究對象“人”從認知和心理（而非生理）的角度進行解構。為了便于讀者理解，我們在“冰山模型”的基礎上，發(fā)展出了更為細化的“Tree Model”（見圖1-1），希望從人才測評實踐的角度出發(fā)，在測評內容層面形成一個相對完備的基礎分析框架。
在這一模型中，處于樹根最底部的是“動機（motivation）”，它是影響和決定個體外在行為的原始驅動力。動機是一個籠統(tǒng)的概念，再往下可以細分為價值觀、興趣和品德。其中，價值觀是指人們對周圍客觀事物的意義、重要性的總體評價和看法。在企業(yè)測評實踐中，主要關注的是測評對象的工作價值觀（work values），即其對職業(yè)的認識和態(tài)度，以及他（她）對職業(yè)目標的追求和向往，也就是說價值觀決定了個體認為某項工作是否“值得去做”；興趣是指人們力求認識某種事物和從事某項活動的意識傾向，在實際測評中，我們比較關心的是測評對象的職業(yè)興趣（vocational interest），即個體從事某類工作的意愿，回答了是否“樂意去做”的問題；而品德也就是我們通常所說的道德品質，是指個體依據某種準則所表現出來的道德行為水平，比如我們常常想去考察測評對象是否誠信、正直、忠誠、盡責等等，這都屬于品德的范疇，其實際回答的是一個是否“應該去做”的問題。三者相結合，就形成了我們從事某項工作或者做某件事情的完整動機。從心理學上講，動機其實源于個體的內在需要，所以它是最深層次的東西，因此最難以觀察和評價。
動機之上，處于第二個層次的是“個性（personality）”，它就好像主根之上伸展開來的根須，有長有短，有粗有細。一般來講，個性代表了個體獨有的、穩(wěn)定的對待現實世界的態(tài)度及行為模式，它既包含了先天的因素（本性），也包含了后天成長過程中逐漸形成的性格特征。個性一旦形成，除非遇到巨大的變故，在相當長的時間內是非常穩(wěn)定的，所以其對個體行為的影響也是相當深遠的。
有的學者喜歡把人的個性進行分類，比如*的*理論以及最近比較流行的“DISC理論”和“九型人格”理論，學術上把這種解釋個性的方式統(tǒng)稱為“類型論”，其優(yōu)點是通俗易懂，很容易被大眾所接受。但類型論的缺點也很明顯，因為無論是四種還是九種類型也好根本無法滿足組織和崗位針對性測評的要求，其結果只能起到一定的參考作用，對實際人力資源管理工作的指導意義并不是很大。
因此，目前學術界對個性研究和探討更多地還是基于“特質論”的觀點，此類理論認為個性不是非此即彼的東西，每個人的個性都應該是一系列心理特征的組合，而且大量的研究表明不同個性的人往往適合不同性質的崗位，這里面存在明顯的匹配關系，而能夠盡可能具體地揭示這種內在的匹配關系也正是特質論的一大優(yōu)勢所在。目前，理論界最被廣為接受的特質論觀點是“大五人格（Big Five）”，但從測評實際應用的角度看，五種特質還是過于概括，有必要在此基礎上加以進一步的分解和細化。國內外這方面的研究成果很多，其中16PF、OPQ32以及NormStar針對中國人開發(fā)的*PI從本質上講都是在“大五人格”理論的基礎上衍生而來的。特質論的優(yōu)點顯而易見，我們可以根據不同組織及崗位的特點，選擇關鍵個性特質加以考察，從而大大提高測評工作的針對性。當然，幾種特質也可以組合起來看，形成各種各樣的、聚焦于某一類工作崗位的“個性類型”，換句話說，特質論其實是可以向類型論轉化的。
無論是動機還是個性都是心理傾向層面的東西，它們決定了“樹”的生命力和可拓展性。在此之上的主根部分好比個體的“基本潛能”，在心理學上也稱為“一般能力傾向”或“性向”。這方面的研究成果和分類方式有很多，我們根據多年的實踐經驗，歸納出了六種對個體的工作表現和發(fā)展?jié)摿?有預測性的基本潛能：語言理解、空間關系、數字運算、機械推理、邏輯思維和知覺速度。
細心的讀者可能發(fā)現我們并不十分關注對“智商”的考察，因為個體的智商是與生俱來的，不具有習得性和發(fā)展性，且大部分人的智商并沒有顯著差異，所以在實際測評中，并不能依據個體智商的高低對其工作業(yè)績與未來成就進行準確的判斷和預測。但基本潛能不同，它是一種發(fā)展性能力，是可以通過個體在工作和生活中的學習和體悟不斷提高的，因而具有很強的區(qū)分性。更為重要的是，大量研究發(fā)現個體的基本潛能對其工作業(yè)績和職業(yè)發(fā)展?jié)摿哂泻軓姷念A測作用。換句話說，基本潛能決定了個體之“樹”破土而出的力度和潛在的生長動能，所以更多地適用于較低層次崗位的選拔測評，比如校園招聘。
無論是動機、個性還是基本潛能都是深藏在“地面之下”的東西，它們雖然影響深遠，但很難被觀察到，且不太容易和個體目前的工作表現建立直觀的聯系，因此我們在還需要對那些能夠直接影響個體工作績效的顯性因素進行考察。
當然，這部分內容也是有層次的，在這一的譜系中，較為底層的外顯能力稱為“基礎工作能力”，表明個體做好一般性工作應該具備的六項核心能力，包括溝通能力、合作能力、學習能力、創(chuàng)新能力、問題解決能力和信息處理能力。根據崗位工作性質的不同，對特定的測評對象來說，上述六種能力也有一定的重要性差異。比如，研發(fā)崗位可能更需要任職者具備較強的學習和創(chuàng)新能力；而銷售崗位則對溝通和合作能力的要求較高。所以，我們在選擇測評內容時，同樣需要考慮針對性的問題。
基礎工作能力是針對一般工作而言的，在此之上我們經過多年的研究和實踐，總結出了針對管理工作的六種基礎性的復合能力，稱之為“管理實踐能力”，包括目標計劃能力、分析判斷能力、資源組織能力、人際協調能力、監(jiān)督控制能力和多任務處理能力，它們與管理的基本職能相對應，貫穿于所有的管理活動，是支撐人們進行各種管理動作的“元能力”。換句話說，管理實踐能力是所有管理者都應具備的基礎能力，是我們判別測評對象是否具有管理潛質的關鍵因素。
為了便于理解，我們可以將基礎工作能力和管理實踐能力看作兩部分“樹干”，是大樹生機和粗壯程度的直觀體現，其中管理實踐能力處于樹干的上半部分，從此伸展出的茂密枝干代表個體應對各種工作和管理情境的“經驗”。枝干之上郁郁蔥蔥的樹葉則可以理解為個體掌握的各種“知識”和“技能”。從某種意義上講，經驗本身就是一種個體由于某種經歷所獲得的隱性知識，所以我們這里所講的知識更多的是一種顯性的認知。就像樹葉的春生秋落，人們的知識和技能也需要不斷地更新換代，才能保持旺盛的生命力和持久的競爭力。
情境勝任力理論
自此，我們借助“樹”的類比完成了對“人”的解構，但依然還有一個小小的問題沒有解決，那就是我們常說的勝任素質（Competency）到底在樹狀模型中處于何種位置。
勝任素質和各種測評要素之間的關系的確容易混淆，我們自己其實也花了很長的時間才把這個問題想清楚。勝任素質和我們前面講到的各種測評要素不同，它是對個體工作績效產生決定性影響的一系列關鍵行為，這些行為的產生可能源于人們的個性、動機，也可能源于他所掌握的技能或者所擁有的經驗，而且很多時候是上述多種因素共同作用的結果。因此，我們可以認為勝任素質實際上綜合了所有的測評要素，是一個整合的概念（如圖2-2所示）。
圖2-2 勝任素質結構--正六邊形模型
舉例而言，“輔導培養(yǎng)”是我們經常考察的一項勝任素質，它通過測評對象的很多于此相關的勝任行為加以表現，而支撐其產生這些關鍵行為原因可能是他掌握了與輔導和培養(yǎng)人才相關的一些知識、技能，且具有這方面的經驗，或者他的個性和人際能力能夠幫助其更好地完成此類工作，而且他也確實認為發(fā)展他人對管理者來說是一件非常重要的工作（動機）。由此可見，勝任素質是眾多因素綜合作用之后產生的外在行為表現，所以在實際測評時，我們可以直接通過觀察測評對象的行為對其某方面的勝任素質進行判斷，而不需要具體弄清到底是哪些內在因素在起作用，這樣就大大簡化了測評工作的難度和復雜性。當然，我們也可以通過考察勝任行為背后的某些支撐性要素，據此對其勝任素質水平進行推斷和評價。
那么，有沒有標準的勝任素質，勝任行為是一成不變的嗎？
很遺憾，可能要讓你失望了，這兩個問題的答案都是否定的。*學者費德勒提出的領導權變理論從領導行為的角度對這一問題進行了闡述，我們也常說“管理無定式”，就是在強調管理行為應該是根據情境的變化而變化的，推而廣之，其實所有支撐我們在特定崗位上取得高績效的勝任行為都應該是與所處的組織和工作情境高度相關的，也就是說，勝任行為必然是權變的。這也解釋了為什么企業(yè)構建勝任素質模型必須從其自身情況出發(fā)，而不能簡單地將其他企業(yè)的模型直接拿過來套用。還有一點需要特別注意，由于勝任素質模型的權變特點，從嚴格意義上說放之四海而皆準的通用模型其實是不存在的，但建模對象的范圍還是具有一定靈活性的，小到可以針對特定組織的某個具體崗位建模，大到針對某個行業(yè)或地區(qū)的管理者建模（比如*管理協會的中國經理人領導力模型），可以想見，前者在精度上肯定要遠遠大于后者。當然，我們在實際工作中往往會選擇比較適中的、具有同質性的目標群體進行建模。
如果說勝任素質是權變的，那么應該從哪些方面去考慮這些權變因素，換句話說，哪些情境要素會影響人們的勝任行為？我們認為可以從三個層面去思考情境的問題：組織環(huán)境、崗位性質和團隊關系。其中組織環(huán)境包括戰(zhàn)略、文化和權力結構三個維度；崗位性質包括任務結構、管理方式兩個維度；而團隊關系則包括團隊狀態(tài)和人際關系兩個維度。通過上述七個維度的分析，我們就可以比較準確地定位測評對象所處的工作情境，進而推論出其取得高績效的關鍵勝任行為。
當然，我們在進行此類推論時并不能天馬行空，必須要有嚴格的規(guī)范和科學的依據，大量的管理學研究正好給我們提供了這樣的素材和“藍本”。東方人把管理視為藝術，因此很容易接受權變的思想，但西方人卻把管理看作科學，其核心在于流程。其實我們認為兩者并不矛盾，這里所講的勝任素質（行為）從本質上講就是一種融合了情境的工作流程，它一方面源于一些基本的管理動作，另一方面又會根據實際情境的不同而在具體的行為表現上有所差異。因此，我們將這種對勝任素質的全新認識總結為以下公式：
勝任素質（行為）= 動作 + 情境
抽象的表述可能不太好理解，大家只要記住下面這個例子就可以比較形象地說明這個問題：上面我們講的各種管理動作就像武術里的套路，一拳一腳都是總結大量的實戰(zhàn)經驗后凝聚而成的，但在實際對敵時，死打套路肯定是沒用的，我們必須根據對手的拳法靈活應用這些招式，才能到達克敵制勝的效果，而功夫的高下也正在于此。
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