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一般來講，制造型企業(yè)的價值鏈主要包括以下環(huán)節(jié)：產(chǎn)品的企劃、設(shè)計與開發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、倉儲與物流、銷售、售后服務(wù)。生產(chǎn)制造部門往往是制造型企業(yè)的核心部門，生產(chǎn)型員工往往是企業(yè)的價值創(chuàng)造主體。生產(chǎn)型員工的管理到位，才會有高質(zhì)量、高效率的價值鏈...
某公司績效評估后雖發(fā)現(xiàn)員工和團(tuán)隊績效短板，但因改進(jìn)措施執(zhí)行不力、缺乏持續(xù)跟蹤反饋，導(dǎo)致績效改進(jìn)緩慢。優(yōu)化建議如下。 一、明確改進(jìn)目標(biāo)與計劃。針對績效問題與員工共同制定具體、可量化的改進(jìn)目標(biāo)與計劃，明確責(zé)任人與完成時間。 二、強(qiáng)化
一、績效考核流于形式。管理層和人力資源部門為了考核而考核，每個月到了要統(tǒng)計的時候。大家就一起演戲，然后年底發(fā)獎金的時候，人力資源部門就發(fā)一堆表格下去，每個部門開始打分。至于怎么打不知道，于是就你好我好大家好，這次給我打高點(diǎn)，下次給他打高點(diǎn)。
小公司千萬不要隨便搞績效，小公司過去往往都比較隨意，基本上是沒有怎么管理。所以很多老板多少會對績效有很大的期待，沒搞過績效的以為大公司能做起來都是因為績效做得好。于是很多老板就會覺得你不聽話是吧，搞績效；你執(zhí)行力不強(qiáng)，搞績效；一旦沒業(yè)績，也
對員工的績效考評，多久進(jìn)行一次最合適，從考評周期的長度來看，這個時間長度可以簡單的把考評周期分為短期考評和長期考評。 一、什么是短期考評？經(jīng)常提到的日考評，周考評、月度、季度、半年度，這些都屬于短期的考評，相對短期考評，可以及時的發(fā)現(xiàn)
一個完整的績效指標(biāo)，至少應(yīng)該由四個部分組成： 一、指標(biāo)名稱。這個指標(biāo)叫什么，比如成交率、生產(chǎn)量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指標(biāo)定義。這個指標(biāo)，它到底是什么意思，并不是每個指標(biāo)都有標(biāo)準(zhǔn)的名稱，有些指標(biāo)就是設(shè)計者，根據(jù)自己的理解取
績效考核的結(jié)果應(yīng)該如何分析？內(nèi)容主要包括了十一個方面： 一、部門內(nèi)績效達(dá)標(biāo)人員的名單、人數(shù)及占比。 二、部門內(nèi)績效未達(dá)標(biāo)人員的名單、人數(shù)及占比。通過這兩項分析，可以讓你了解部門整體的績效達(dá)成率，同時清楚哪些人在上一個考核周期是合
某公司在績效評估時過于依賴上級主觀評價，忽視員工實際工作表現(xiàn)與成果。致使員工不滿、團(tuán)隊氛圍緊張，暴露出評估過程透明度與公正性缺失問題。優(yōu)化建議如下。 一、構(gòu)建多元化評估體系。涵蓋上級、同事、下屬及自我評估等，使評估結(jié)果更全面客觀。
績效考核的周期一定不能太長，周期太長會出現(xiàn)三個問題： 一、可能導(dǎo)致考核不準(zhǔn)，尤其是公司數(shù)據(jù)收集不好時，績效結(jié)果失真嚴(yán)重，影響考核公平性。 二、不能及時發(fā)現(xiàn)和總結(jié)問題，等到問題堆積時，可能不知如何下手。 三、容易導(dǎo)致員工前期
某公司在實施績效管理時，因忽略企業(yè)文化與績效管理的融合。致使員工產(chǎn)生抵觸情緒，影響整體績效，企業(yè)文化未能為績效管理提供支撐。優(yōu)化建議如下。 一、文化融合。將企業(yè)文化核心價值觀融入績效管理體系，使績效目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化相契合，增強(qiáng)
績效考核的結(jié)果出來了，公司問應(yīng)該如何分析？績效考核結(jié)果的分析最重要的是兩個維度： 第一維度，部門績效分析。 第二維度，個人績效分析。 其中部門績效分析的作用，主要用來判斷部門整體績效達(dá)成情況，幫助找出各部門下階段工作改進(jìn)的
在制定公司績效獎懲機(jī)制時，要注意以下五個核心原則： 一、目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理。目標(biāo)不能過低，否則不經(jīng)過努力就能達(dá)到，會增加企業(yè)負(fù)擔(dān)；也不能過高，若員工再努力都無法達(dá)到，就不會努力，績效管理會失敗。 二、避免以懲罰為目的。不要以懲罰實
績效管理的操作程序如下： 一、績效準(zhǔn)備階段：主要工作內(nèi)容包括：績效指標(biāo)的提取、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置、確定考核對象及考評人員、明確各崗位指標(biāo)的考核方法周期及流程、設(shè)計績效獎懲機(jī)制，并與員工進(jìn)行前期的績效溝通，爭取在目標(biāo)的制定上和大家達(dá)成一致，還有
對于小部門，有人認(rèn)為部門負(fù)責(zé)人拿到優(yōu)秀，下面的員工就不可能拿到優(yōu)秀，否則對其他部門不公平，理由是要控制部門優(yōu)秀比例。但作者覺得很搞笑，部門負(fù)責(zé)人考核優(yōu)秀很大程度上反映部門工作優(yōu)秀，這是部門所有成員努力的結(jié)果。 如果只有部門負(fù)責(zé)人能拿優(yōu)
小型企業(yè)的發(fā)展不穩(wěn)定是否適合績效考核呢？不管你的公司有多小，有幾個人，你也得有一個目標(biāo)掛在大家心里，為了保證大家力出一孔，考核和目標(biāo)是必須要有的。對于小型公司來講，即使發(fā)展不穩(wěn)定，但考核會讓你事半功倍，并不會束手束腳。一家工廠廠長的能力還行
小公司的業(yè)績考核不能以部門為單位，我們的目標(biāo)和關(guān)注點(diǎn)是為客戶服務(wù)，小公司小團(tuán)隊的優(yōu)勢就是靈活和機(jī)動性。以始為終，以客戶需求為導(dǎo)向，小公司的考核一定要以企業(yè)的最小經(jīng)營單元或者作業(yè)單元為單位進(jìn)行考核。才能真正驅(qū)動每個能夠帶著腦子拿到工作結(jié)果的員
某制造企業(yè)實施績效監(jiān)控系統(tǒng)，定期評估員工工作表現(xiàn)。通過數(shù)據(jù)分析，管理者能快速識別優(yōu)秀員工和問題，及時調(diào)整資源與培訓(xùn)計劃，提高了生產(chǎn)效率并降低成本。但部分員工對監(jiān)控系統(tǒng)有抵觸情緒，影響工作積極性。 改革建議如下： 一、溝通透明。讓
有績效考核是不是就意味著可以放松或者不要日常管理了？這是很多 hr 或者管理者都存在的一個認(rèn)知誤區(qū)，答案是萬萬不能?？冃Э己艘驗橥鶗托匠陹煦^，確實在一定程度上可以提高員工工作的自主性，同時績效指標(biāo)也可以更加清晰準(zhǔn)確地為員工工作指引方向，
因員工績效考核不合格對員工采用降職降薪的處理要特別的當(dāng)心，處理不好就會有仲裁的風(fēng)險。績效表現(xiàn)不好，調(diào)整工作崗位降職降薪是正常的管理行為啊，連這個都不敢做了那還怎么管。不是說不能做而是要做的有方法，因為績效考核要降職降薪要注意以下這么幾點(diǎn)。
績效管理真正的核心理想的狀態(tài)，是圍繞目標(biāo)的過程管控，應(yīng)該否定只關(guān)注結(jié)果，不管過程的管理方式。管理者在下屬績效執(zhí)行的過程當(dāng)中，必須給予有效的指導(dǎo)，對于下屬在業(yè)績形成過程中，展現(xiàn)的突出問題、卓越表現(xiàn)以及管理者提供的指導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確無誤的記錄在行為
在績效評價時，管理者可能有意或無意犯下一些錯誤傾向： 一、光環(huán)化傾向。將考核者的某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，要么一好百好，要么一無是處，這種傾向，往往反映管理者憑個人印象考核下屬。 二、寬容化或者嚴(yán)格化傾向。前者是考核中不敢負(fù)
某公司推行績效管理時出現(xiàn)形式主義傾向，雖有詳細(xì)考核表格和流程。但實際考核走過場，未真實反映員工工作表現(xiàn)，導(dǎo)致員工對其失去信心、工作積極性下降。 一、明確考核目的。重申績效管理旨在提升員工績效和組織效率，而非單純填表打分。 二、強(qiáng)
很多管理者存在錯誤認(rèn)知，認(rèn)為績效提升就意味著員工成長，實際上二者不一定劃等號。以自身為例，曾因部門成員少而拼命加班，績效雖提升，但個人成長停滯。很多管理者在績效管理中只關(guān)注目標(biāo)達(dá)成，忽視員工成長，還誤以為給員工壓擔(dān)子是培養(yǎng)，實則適得其反。
主觀績效指標(biāo)如何評分，是困擾很多hr的難題，推薦兩種常用方法供參考： 一、直接扣分計分法：以指標(biāo)的總分為基準(zhǔn)，提前設(shè)定好差錯行為，或者現(xiàn)象的扣分標(biāo)準(zhǔn)，每發(fā)現(xiàn)一例，就按標(biāo)準(zhǔn)扣減一定的分值。例如，設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)質(zhì)量是一個考核指標(biāo)，總分是十分
某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用量化指標(biāo)（如用戶增長率、轉(zhuǎn)化率等）與主觀評價（如創(chuàng)新能力、團(tuán)隊協(xié)作等）相結(jié)合的績效管理方式。通過定期數(shù)據(jù)分析和 360 度反饋，實現(xiàn)對員工績效的全面理解，提升團(tuán)隊整體效能。優(yōu)化建議。 一、明確權(quán)重分配。依據(jù)崗位特性和組
進(jìn)入新公司快速搭建績效管理體系，需做好以下三件核心工作： 一、崗位分類。在深入了解公司基礎(chǔ)上，將公司所有崗位分為管理層崗位、職能崗位和業(yè)績崗位三類，目的是為設(shè)計對應(yīng)績效考核工具。 二、選擇績效考核工具。 1、管理層崗位：主
什么是 OKR 績效管理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個維度來看，其中 O 代表就是一個組織，或者一名員工，在未來一段時間內(nèi)渴望達(dá)成的目標(biāo)，而 KR 代表的是關(guān)鍵成果，也就是為了完成目標(biāo)所必須達(dá)成的主要工作結(jié)果。比如給自己定一個目標(biāo)，
從成果角度解釋績效管理體系，主要包括以下 3 個方面。 一、績效管理制度。包含目的、適用范圍、績效管理組織及職責(zé)、考核指標(biāo)、考核流程、考核結(jié)果及應(yīng)用、申訴及處理等要素。作為與員工利益密切相關(guān)的制度，除必要的制度審批外，還需經(jīng)過職工代表
生產(chǎn)型企業(yè)績效管理的注意點(diǎn)有哪些？生產(chǎn)型企業(yè)，需要圍繞訂單交付、質(zhì)量成本、現(xiàn)場安全管理等核心維度，開展日常工作，在績效管理上，需要注重引導(dǎo)干部員工，聚焦績效改善，而不是績效考核得分，分享六點(diǎn)生產(chǎn)型企業(yè)需要注意的點(diǎn)。 第一，明確企業(yè)的發(fā)
某科技公司成功將績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，先明確長期戰(zhàn)略目標(biāo)（如市場份額增長、技術(shù)創(chuàng)新等），再層層分解為具體績效指標(biāo)。通過定期評估員工績效，確保員工工作支持戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，提升員工動力并加速戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)進(jìn)程。 一、明確戰(zhàn)略導(dǎo)向。制定績
中小企業(yè)績效考核存在的問題及解決方法。 一、中小企業(yè)績效考核存在的問題。 1. 方案不合理。很多小企業(yè)績效考核方案大而全，照搬大企業(yè)，采用部門領(lǐng)導(dǎo)給員工打分的方式。小企業(yè)工作分工和工作量定額不清楚，可量化定性指標(biāo)有限，