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創(chuàng)新跟改革的前提是什么呢？其實創(chuàng)新和改革的前提是一定要能夠創(chuàng)造出增量的利益來。如果不能夠創(chuàng)造出增量的利益來，那這個創(chuàng)新跟改革事實上是沒有動力的。大家想一想，不能創(chuàng)造出增量利益意味著什么？意味著我們改來改去是在動存量的利益，對吧？存量的利益事
隨著經濟環(huán)境的改變，疫情的常態(tài)化，外部商業(yè)環(huán)境的競爭加劇，所有人的處境都變得很困難。這個時候壓到企業(yè)的最后一根稻草，往往不是來自于外界的壓力，而是內部的不穩(wěn)定因素。所以越是這個時候，作為管理者，我們與其抱怨環(huán)境，不如內部改革，其中有三個組織
當今，中小企業(yè)轉型升級已經成為必然，但在很多細分領域，都只是想法和口號，其實并不是沒有好的思路和方案，往往是在實際落地時，由于來自行業(yè)或者企業(yè)內部的阻力巨大，讓很多企業(yè)都轉型夭折，半途而廢。傳統產業(yè)的數字化轉型更是國家發(fā)展戰(zhàn)略的方向，但是最
數字化和加速器，開宗明義，我先說一句結論。數字化其實就是企業(yè)的加速器，凡是覺得自己的公司組織慢了，效率低了的老板都好好看看這個內容。在數字化轉型的過程中，我常常說，借事修人助人成事企業(yè)。數字化轉型不僅是數據驅動業(yè)務的商業(yè)模式和組織的一場變革
現在我們到很多企業(yè)去通過設計幫助大家轉型和升級，往往內部的人對于變革產生了四個關鍵的抵觸情緒，我們一定要像心理療愈師一樣去解決它，這四個詞是，別扭、難、不會做、變革導致效率變差，我們如何破解呢？ 1、是別扭。當他別扭的時候，一定是沒有
目前，大多數企業(yè)流程體系建設的現狀經常是，對流程制定邏輯認知有誤區(qū)，認為流程節(jié)點越全面越好，全方位控制風險但卻丟了效率；流程制定能力有缺陷，要么流程不閉環(huán)，要么與其他流程重疊，要么制定過程不嚴謹，要么政出多門【各部門私自制定流程并執(zhí)行，不備
企業(yè)如果總是墨守成規(guī)、因循守舊，那么長期下去，必然無法以市場的速度及規(guī)模進行革新或創(chuàng)造價值。這樣的企業(yè)哪怕規(guī)模很大、江湖地位很高、資源很豐富，被一些資源較少、技術較差、市場支配力較弱的競爭對手超越，而這些所謂進攻者的優(yōu)勢，正是基于它們的創(chuàng)新
傳統的老板采用層級分明的組織結構，強調標準控制和規(guī)則。但層級組織很難做到位，也很難有高度的一致性和標準化，很多情況下還處于人治的狀態(tài)。中小企業(yè)體現的是機動靈活，很難做到像大企業(yè)一樣的管控能力。如果強行實施管控，不但沒有管好公司，還遏制了員工
今天跟大家交流探討呢，是企業(yè)數字化轉型趨勢及轉型路徑，該主題主要有這三個方面的內容，一個是企業(yè)為什么要做數字化轉型，主要從行業(yè)大勢、企業(yè)發(fā)展的趨勢等方面來跟大家做交流和探討。第二是企業(yè)在數字化轉型過程中會遇到哪些問題，這也是經過自己多年
現在很多企業(yè)在企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，走到了下一個平臺期的時候，就會提到一個說法，叫做內部創(chuàng)業(yè)，或者說叫二次創(chuàng)業(yè)。在這種話題之下，我們要重點關注到的問題是什么呢？其實有三個非常需要我們重點去關注的。 1、是在于大家意識的激發(fā)。很多企業(yè)
將變革管理定位為一個持續(xù)的過程，變革管理不是一個時間點活動，你只做一次就劃掉清單，讓員工清楚的知道，這將是一次組織之旅。變革管理實際上意味著什么？變革管理是一種處理組織目標流程或技術轉變或轉型的系統方法。變革管理的目的是實施影響變革、控制變
在企業(yè)的培訓和咨詢過程中，經常有企業(yè)的老板和管理者問我，如何才能讓員工有變革之心？三星又是如何做到的？好，下面我們來了解一下三星的方法。三星經過長期的經營革新的實踐，總結出了一套變革之心的培養(yǎng)模式，即行動體驗到收獲自信，然后是改善變革，最后
往往很多企業(yè)在突破過程當中，通常都會做出如下幾種選擇，最多的是去簡單模仿，所有成功的大機會，都是歷史給予的，不會重復來一次，以復制與模仿的心態(tài)去做事，起點就錯了，這也是眾多互聯網企業(yè)在TMD面前一敗涂地的根本原因。其次，最多的是喜歡追熱點，
我們來聊關于轉型升級的問題，很多企業(yè)都在講轉型升級，我們接下來聚焦來講轉型。有的時候我們會來看說，這個企業(yè)它轉型了，我要去學習一下，或者說那個企業(yè)轉型很成功，我也要去借鑒一下，關于轉型，其實我們還是需要做一個很清晰的界定。因為不同公司的轉型
項目總是成功的，但是精益總是不成功的。跟大家分享看清精益變革的底層邏輯。下面我先跟大家分享一下我們現在精益變革面臨的挑戰(zhàn)和難題。大家都知道精益很難，但是這個精益鍛煉身體，你還得鍛煉，鍛煉身體，因為你要領先，難在什么地方呢？ 1、就語言
任何企業(yè)做強做大，離不開戰(zhàn)略選擇和組織能力這兩方面的成功。通常我們企業(yè)所選擇的細分行業(yè)都是具備很大的潛力，但為什么企業(yè)發(fā)展到一定階段，業(yè)績徘徊不前，組織效能低下，究其原因就在于組織能力的不足，致使企業(yè)規(guī)模受制于市場競爭，內部面臨新老員工&l
在過去的三四十年里，我們依靠國內大量相對便宜的勞動力和一些發(fā)達國家市場的既有知識，以及開放的全球化市場，讓我們的經濟得到了快速的增長，發(fā)展到了今天這樣的規(guī)模和程度。在這個過程中，我們的一些產業(yè)鏈也得到了很多長足的成長，一些公司在國際的價值鏈
股權激勵是一種長效激勵工具，其作用是一些短期激勵方式無法比擬的。同時，股權激勵也是企業(yè)發(fā)展的催化劑，不但能留住內部優(yōu)秀人才，還能吸引外部優(yōu)秀管理人才。但股權激勵也是一把雙刃劍，只有股權激勵用得好，才能讓企業(yè)“如虎添翼&rdquo
我相信2022年，在我們所有的企業(yè)人心中，都是非常難忘的一年。幾乎所有的企業(yè)現在都在做變革，都在折騰。但是折騰和變革中，大家一定要掌握一個專業(yè)詞匯，叫變革管理就是change，變革要有management，要有管理，三個管理要素送給大家。
連鎖零售企業(yè)做出的各種各樣提升銷售，提升業(yè)績的措施當中，如果這個措施不堅持30天的話，它是不會產生根本的變化和效果的。如今連鎖零售企業(yè)都做了很多業(yè)務改革，也做了很多提升業(yè)績，提升銷售的各種各樣的措施。但是真的給企業(yè)帶來了持續(xù)性的效果。沒有這
我們必須對企業(yè)發(fā)展的方向、定位、策略有一個比較清晰的認知，這個問題我反復在提，所有的很重要的一些領導能力，它的前提都是以這個作為前提的，我們做任何一項管理變革，而這個變革能不能順利進行下去，一個重要的啟示仍然是，你一定要知道這家公司的發(fā)展方
田牧遠老師作為顛覆性產品設計及生意增長瓶頸突破專家，在營銷領域取得了顯著的成就。以下是對其營銷成就的詳細概述： 一、豐富的從業(yè)經驗和廣泛的服務領域 從業(yè)時間：田牧遠老師從事品牌創(chuàng)意工作已超過二十年，積累了豐富的行業(yè)經驗。
某互聯網公司在數字化轉型過程中明確了目標，制定了詳細的轉型計劃，并通過公開透明的溝通贏得了員工的信任。 優(yōu)化建議如下： 一、加強領導力培訓。領導者應不斷提升自身包括戰(zhàn)略規(guī)劃、團隊協作和危機處理能力等方面的能力，以便更好地引領變革
在近三年，企業(yè)的外部環(huán)境在不斷的發(fā)生巨變，有很多企業(yè)也在主動求變。我觀察不少企業(yè)的高管對變革的理解還遠遠不夠。在他們看來，變革就是草擬一下新的組織架構，重新分配一下關鍵人員的權利，美名其曰重新排兵布陣，就讓其混沌生長。其實變革還有很多事情要
數字經濟大行其道，過剩的風險資本自由流動，股權市場日益強勢，這些力量綜合在一起，產生出諸多不合理的企業(yè)設計。這些事實使得企業(yè)設計的再創(chuàng)造越來越需要一種約束力，許多公司和投資者未能熟諳這種約束力，或者未能將其基本原理運用于具體的商業(yè)行為中
OD落伍了，OD2.0來了 原創(chuàng) 高洪波 曾經風光無限的組織發(fā)展（OD），在英美等西方國家正處于迷茫、徘徊和舉步維艱的尷尬境地，“作繭自縛”70載竟不知所措，遂被邊緣化乃至于走向消亡。
如果你要真搞三項制度改革，有一個問題很棘手，而且這個問題你是躲不過去的，就是干部能上能下，收入能多能少和能進能出，我就問你誰上誰下，誰的多誰的少，誰進誰出。也就是說你需要一系列的標準來進行衡量，我問你這個標準是什么？就是你要有一套客觀的、量
首先必須認清，我們已經到了一定要轉型變革的時代。從兩個維度來看，一個是人口紅利已經喪失，高老齡化和低出生率的錯位，讓我們進入了人才紅利的階段。另一個就是從粗放型增長市場，進入精細化管理發(fā)展階段。你過去所有的市場經驗和做法可能都已經無法奏效，
企業(yè)經營中的變化、成功和失敗越來越迅速，這與環(huán)境的變化、經濟的全球化以及技術與互聯網的高速發(fā)展密不可分。而創(chuàng)新的本質，就是動蕩、隨機和交互式的學習過程，鏈接全球知識資源網絡，以適應客戶終端千變萬化的需求。 創(chuàng)新是創(chuàng)新者或者說進攻者
為什么99%的公司都會轉型失敗？因為基因不對，昨天成功的經驗就是明天轉型的絆腳石。什么是公司的基因，拆解開來就是三個東西，價值觀、流程和資源。 1、是價值觀，價值觀就是什么都會錯，可是這個一定不會錯，但是真的不會錯嗎？郭士納帶領IBM