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針對不同領(lǐng)域創(chuàng)始人提出的管理問題展開討論，闡述合格創(chuàng)始人應(yīng)具備的關(guān)鍵思維、經(jīng)營策略和行動指南。 一、經(jīng)營核心任務(wù) 1. 首要任務(wù)是銷售和獲取訂單，這是公司存活的保障。 2. 其次要將訂單和交付貫通，形成
企業(yè)經(jīng)營的希望與信心源于多個方面的綜合體現(xiàn)，在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)要想立足并持續(xù)發(fā)展，必須擁有堅定的希望和信心，這種信心和希望建立在堅實(shí)的基礎(chǔ)之上。 一、企業(yè)經(jīng)營的希望來自于明確且可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。一個清晰的發(fā)展藍(lán)圖不僅能夠指引企
“做對事”對于企業(yè)經(jīng)營有著重要的啟示，他強(qiáng)調(diào)了成為偉大公司的重要性。并指出一旦成為這樣的公司只需耐心和堅持即可，這對企業(yè)的經(jīng)營策略有著深遠(yuǎn)的影響。 一、首先企業(yè)應(yīng)該注重選擇優(yōu)質(zhì)的客需目標(biāo)。與其將時間和資源分散在
阿里巴巴面臨的困境以及對解決方法的看法。 一、阿里現(xiàn)狀。 1. 馬云的一句話使阿里股票大漲，但這不是好信號，更像演給資本市場的戲。蔡崇信和吳媽雖因馬云信賴回歸，但他們投資出身，久離業(yè)務(wù)一線，缺乏手感和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷，在與抖音
經(jīng)濟(jì)下行環(huán)境下，小微企業(yè)破局之道與德國的隱形冠軍企業(yè)有關(guān)。德國經(jīng)濟(jì)在不景氣時受影響不大，是因?yàn)楸姸嘁?guī)模不到一千人、營業(yè)額在八億歐元以下的中小企業(yè)支撐，它們被稱為隱形冠軍。 在全球市場占有率高，在各領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位。這些隱形冠軍的成功秘
企業(yè)在長期變量中的結(jié)構(gòu)性機(jī)會是什么？人口結(jié)構(gòu)變化的這種長期變量帶給企業(yè)的經(jīng)營影響是深刻而久遠(yuǎn)的。機(jī)會究竟是什么？如何獲??？需要企業(yè)自己去定義?？梢钥隙ǖ氖强吹搅诉@種機(jī)會后，企業(yè)需要花很長時間培育、去創(chuàng)造、去激勵、去引導(dǎo)、去建立能力、去建立護(hù)
長期影響企業(yè)經(jīng)營的三大變量。 一、大建設(shè)周期結(jié)束。在大建設(shè)周期里，人們的生活從無到有得到改善?，F(xiàn)在大建設(shè)周期結(jié)束，能補(bǔ)的都補(bǔ)上了，大建設(shè)周期中形成的產(chǎn)能用不完，形成了供給過剩。 二、世界市場紅利的消失。2000 年加入世貿(mào)組織以
大家有沒有發(fā)現(xiàn)，大部分的老板都往往喜歡貪大求全。企業(yè)稍微取得一定規(guī)模，就喜歡多元化發(fā)展，但這樣的企業(yè)往往會面臨資源分散精力分散管理困難等多重問題。一家企業(yè)往往會做減法，更容易取得成功，其原因有以下幾點(diǎn)。 1、首先，減法策略可以讓企業(yè)聚
科技的發(fā)展促進(jìn)數(shù)字化大行其道，單純靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)模式很難在新商業(yè)生態(tài)環(huán)境中持久生存，不走新路可能會被跨界者擊破或被資本收割。任何一個行業(yè)做太久，在沒有特別場景出現(xiàn)的情況下，會毫無變化地走下去，這是百年企業(yè)難出現(xiàn)的原因。 不僅是決策者經(jīng)營的
如何判斷一家公司值不值得久留，從三點(diǎn)來去判斷，。 第一，判斷同事之間的精氣神，就是投入度如何。平時探討的內(nèi)容有哪些，臨近午休，臨近下班時候，那個狀態(tài)是怎樣的，這個最基本的感知肯定是有的，是不是還差5分鐘下班的時候，那個打卡機(jī)前面都已經(jīng)
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商業(yè)經(jīng)營的必備法寶 —— 道天地將法，具體內(nèi)容如下。 一、道，就是得人心，門店經(jīng)營最核心的是經(jīng)營客戶和創(chuàng)造價值，用心為客戶服務(wù)，站在客戶需求的角度經(jīng)營，幫助客戶解決問題才是生意經(jīng)營的最大福報。
微軟啊是一個巨頭的科技企業(yè)，經(jīng)歷了從輝煌到低迷，再到重振雄風(fēng)的歷程。鮑爾默是個典型的經(jīng)驗(yàn)主義者，在擔(dān)任呢微軟CEO的期間呢過于沉溺于微軟過往的成功模式，忽視了外部的比如說像蘋果這樣的公司的崛起以及外部環(huán)境的變化，導(dǎo)致微軟呢在互聯(lián)網(wǎng)時代錯失了
很多老板經(jīng)營企業(yè)十?dāng)?shù)年只知賺利潤，不研究公司價值，常賤賣公司。如作者的一個客戶，公司注冊資本金 500 萬，流水近 3000 萬且在高速發(fā)展，朋友投 500 萬占 50% 股份，我認(rèn)為客戶被坑，因?yàn)樽再Y本不等于估值。公司估值常用四種方法。
組織是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是一項(xiàng)非常重要的因素。組織的構(gòu)建是經(jīng)營制的，大部分的老板都是根據(jù)常識或者職能來構(gòu)建自己的組織，因此人員就會在不知不覺中增加最終形成組織的臃腫。因?yàn)閮H僅將組織按照職能來劃分是不夠的，要想實(shí)現(xiàn)公司團(tuán)隊上下團(tuán)結(jié)一致，共同去推
收購兼并如何去整合資源達(dá)到你想要的效果？這段時期啊，我跟好幾個公司交流，發(fā)現(xiàn)很多上市公司為了增加它的業(yè)績利潤，總是會去收購一些啊下游公司。那么現(xiàn)在來了，不管是這些頭部企業(yè)去收購兼并公司，還是很多人創(chuàng)業(yè)聯(lián)合去成立公司。 現(xiàn)在都出現(xiàn)一個問
上世紀(jì)九十年代末蘋果公司曾面臨破產(chǎn)，后因喬布斯回歸及推出創(chuàng)新產(chǎn)品成功逆襲。逆勢經(jīng)營的優(yōu)化建議如下： 一、堅定的領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)在逆境中需有具遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)走出困境。 二、創(chuàng)新戰(zhàn)略。通過創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)或業(yè)務(wù)模式重獲市場競爭優(yōu)勢。
價值型企業(yè)通常具備以下一系列典型特征。 一、以顧客為中心的戰(zhàn)略設(shè)計。價值型企業(yè)制定戰(zhàn)略時始終堅持從顧客價值出發(fā)，注重滿足和超越客戶需求，通過提供獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)來創(chuàng)造價值。 二、持續(xù)創(chuàng)新。創(chuàng)新是價值型企業(yè)區(qū)別于一般企業(yè)的關(guān)鍵因素
商業(yè)生態(tài)的變化迫使中小連鎖重新審視自己的經(jīng)營和發(fā)展模式，否則很難在多變的環(huán)境中有生存的機(jī)會。毫無疑問的說，中小連鎖企業(yè)對時事有新的認(rèn)知，同時有清晰的升級路徑。 一、是抱團(tuán)取暖。產(chǎn)業(yè)化、集團(tuán)化、規(guī)模化是趨勢和未來，必須讓大家一起組織起來
兩個概念教你判斷企業(yè)經(jīng)營是否安全。 一、安全余額。它反映的是公司實(shí)際銷售額與盈虧平衡點(diǎn)銷售額的差值，這個值越大，說明公司能夠承受的銷售額下降的余地就越大，相應(yīng)也就越安全。 二、經(jīng)營安全率。它等于安全余額除以實(shí)際銷售額再乘以百分之
這是公司法把認(rèn)繳制改成五年內(nèi)實(shí)繳，這對于很多中小微企業(yè)說影響還是非常巨大的。過去大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的背景下認(rèn)繳制，對于創(chuàng)業(yè)者來說，門檻是非常低的，他降低了創(chuàng)業(yè)者的資金壓力。在過去，你只要拿個身份證，然后再找個代賬公司幫忙跑個工商跑個注冊，最終
作為人應(yīng)該活在真相當(dāng)中，而不是活在情緒當(dāng)中。企業(yè)應(yīng)該依靠真相來去經(jīng)營，而不是通過自己的妄想和執(zhí)著在經(jīng)營。為什么提出這個課是我自己這么多年，我就是喜歡佛家和道家的東西，我也自己在修，我偶爾也會打坐，也會觀念頭。當(dāng)然我們也會觀情緒，就是我們這么
中小企業(yè)在發(fā)展過程中常常面臨一些核心癥結(jié)，阻礙其健康成長與競爭力提升，以下是對其主要癥結(jié)的詳細(xì)闡述。 一、融資難題。中小企業(yè)由于規(guī)模較小、信用記錄有限、抵押品不足等原因。往往難以從傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)獲得充足且成本適宜的信貸支持。信息不對稱問
公司正在走下坡路的十大征兆如下： 一、卡打印：用打印機(jī)要記錄，打印紙越變越薄，使用體驗(yàn)越來越差。 二、細(xì)節(jié)處節(jié)約：比如公司的水電、空調(diào)等方面開始節(jié)省。 三、嚴(yán)卡報銷：報銷拖延，想盡辦法延遲報銷。 四、降低差旅標(biāo)準(zhǔn)：很
攘外必先安內(nèi)，最早出自北宋宰相趙普給宋太宗的奏折，中國既安，群夷自服，是故夫攘外者必先安內(nèi)。核心主要想闡述必先爭取民意，一個國家如果沒有獲得民意的支持，那么政權(quán)將不復(fù)存在。在我們企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，很多老板往往更注重于外部的資源，整合市場擴(kuò)張
過去我們有兩個紅利，但都已經(jīng)結(jié)束了。一個是隨著人口出生率急劇下降，導(dǎo)致人口紅利的終結(jié)變成了人口焦慮。另一個是伴隨著流量紅利的結(jié)束變成了流量焦慮。過去我們被東風(fēng)推的前進(jìn)的好時代已經(jīng)結(jié)束了，未來要靠我們自己的主動增長了。過去有句話說，比不努力更
怎么才能知道開發(fā)商的實(shí)力到底強(qiáng)不強(qiáng)？一查二問三看。 第一個，一查，就是查詢國家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)，這個網(wǎng)頁，需要登錄，通過搜索公司的名字，就可以查詢到股東的情況和征信的情況，如果股東是公司的，就繼續(xù)網(wǎng)上查，如果公司是央國企的全資，或
<p>職業(yè)經(jīng)理人和職業(yè)董事會秘書都是企業(yè)管理層的重要角色，但兩者在職責(zé)和功能上存在一些明顯的區(qū)別。</p> <p>職業(yè)經(jīng)理人通常是負(fù)責(zé)管理和運(yùn)營企業(yè)的專業(yè)人員，他們負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，管理企業(yè)
當(dāng)整個社會都遭遇大蕭條的時候，企業(yè)該怎么辦？經(jīng)營大師稻盛和夫用以下五條經(jīng)營策略順利幫他的企業(yè)度過了大蕭條時期。 一、全員營銷。全員營銷不是公司所有人都去拉業(yè)務(wù)搞營銷，而是全員都要以客戶為中心。跟客戶連接在一起，越是困難時期越要跟客戶在
企業(yè)興旺的四個歷程。 一、自我經(jīng)營。屬于公司成立之初從無到有的過程，是任何一個初生企業(yè)的必有之路。像一個孩子一樣在經(jīng)歷從招募人員、推出產(chǎn)品、產(chǎn)生銷售、形成穩(wěn)定生意。變成一個穩(wěn)定經(jīng)營企業(yè)之后的企業(yè)初級階段，在這個過程中生存下來，就已經(jīng)超