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鄭軍，一個名字，背后是近二十載的奮斗與奉獻。自1998年踏入社會，他便開始了自己充滿挑戰(zhàn)與機遇的職業(yè)生涯。如今，他不僅是一位資深的工商管理經(jīng)濟師，還是眾多學(xué)子的引路人，用他的智慧與經(jīng)驗照亮他們前行的道路。 鄭軍老師的職業(yè)生涯可謂豐富多
老板最不可替代的能力是什么呢？在公司里面，你可以不懂營銷，不懂技術(shù)這些，你只要找到專業(yè)的人士幫你干，應(yīng)該就差不多。可是，做決定，做決策的能力，任何人也許都替代不了。你從一個員工的去留，再到公司命運的戰(zhàn)略方向，可能都需要你來拍板做決定。如果不
決策過于集中，即所有決策都由管理者一人做出且不聽團隊成員意見，會忽略成員專業(yè)知識和創(chuàng)意，還可能導(dǎo)致決策失誤。優(yōu)化建議如下。 一、集思廣益。在做重要決策時廣泛征求團隊成員意見和建議。 二、授權(quán)決策。適當(dāng)授權(quán)團隊成員在某些領(lǐng)域內(nèi)做決
在初創(chuàng)階段，有效的管理對于企業(yè)的生存、成長和成功至關(guān)重要。以下是一些建議，涵蓋了幾個關(guān)鍵方面： 明確公司愿景與戰(zhàn)略： 制定清晰、鼓舞人心的公司愿景，讓所有團隊成員明白公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)和價值追求。 根據(jù)愿
中*國的兩個紅利已經(jīng)結(jié)束：人口紅利結(jié)束，變成了人口焦慮；流量紅利結(jié)束，變成了流量焦慮。被紅利的東風(fēng)推著前進的好時代結(jié)束了，未來要靠自己“主動增長&rdqu
一個月給老板匯報了十幾次PPT，改了二十幾版，最終還是沒有通過下決策，很多時候造成內(nèi)部持續(xù)消耗的原因是來源于管理者的決策方式是有問題的。 1、第一類管理者優(yōu)柔寡斷型，什么事情遲遲不決策，因為不愿意承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。每次匯報，愿意拉著很多
人在情緒特別強烈的時候，比如說我特別的生氣，特別的憤怒、激動，甚至特別開心的時候，那個智商都是繼續(xù)下降的，因為我們的冷靜的理性的認(rèn)知系統(tǒng)沒有被打開。如果這個時候你做決策的話，一定你的失敗率是很高的，那我們應(yīng)該怎么樣做呢？我有兩個技巧分享給大
<p>中國的企業(yè)的特點是什么呢？組織結(jié)構(gòu)是正金字塔的?？偨?jīng)理、副總部門經(jīng)理、主管、員工。領(lǐng)導(dǎo)者的忙碌程度其實是倒過來的。越到高層事情越多，既有業(yè)務(wù)的，又有人際的，還有外交的，還有喝酒的。所以在中國，你會發(fā)現(xiàn)員工們在一線，只是在做
和大家分享一下有效決策的兩個要領(lǐng)。如果你是一名真正意義上的管理者，你該知道你的基本工作是做決策，員工才需要做具體的事情。而實際上的工作，我們看到很多領(lǐng)導(dǎo)覺得自己是一個官，下屬向他匯報工作或征求決策意見時，他為了顯示自己的能耐，隨便下結(jié)論，發(fā)
企業(yè)脫離經(jīng)營談管理，或者是脫離了管理談經(jīng)營，都是耍流氓的行為，經(jīng)營和管理是企業(yè)不可或缺的兩個方面，兩者相互依存，相互支持。經(jīng)營是企業(yè)的基礎(chǔ)，管理是企業(yè)的靈魂，經(jīng)營指的是企業(yè)的生產(chǎn)、銷售營銷等，各項具體活動的實施，它是企業(yè)運作的核心。而管理它
因為我發(fā)現(xiàn)很多管理者其實在真正的職場工作當(dāng)中會特別的依賴我們的數(shù)據(jù)看板的那個功能。數(shù)據(jù)肯定是很重要的，我們經(jīng)常在講數(shù)據(jù)導(dǎo)向，對吧？好像數(shù)據(jù)能夠給我們想知道的一切，你想知道什么打開看板一下數(shù)就知道了。搞得我覺得很多管理者反而都成了數(shù)據(jù)的奴隸，
管理者在做決策時，一定要注意這一點，如果做到了，那么你讓員工接下來要做的工作會非常的順利。我接下來分享的內(nèi)容，一定要仔細(xì)看。每個領(lǐng)導(dǎo)在做決策時，永遠(yuǎn)只是告知員工決策后的結(jié)果。 至于決策的過程，員工就不知道他們不知道為何要改變，更不知道
我們來分享下由行為經(jīng)濟學(xué)提出的三種決策偏見，看它們是如何影響我們做出非理性決策的。他們分別是代表性偏見、可得性偏見和錨定性偏見。 1、先說代表性偏見。代表性偏見是指你常常會過分相信小樣本，認(rèn)為小樣本也能代表整體或者整體情況，能通過小樣
某科技企業(yè)存在決策流程繁瑣、效率低下的問題。為優(yōu)化決策流程與機制，企業(yè)明確了決策權(quán)限和責(zé)任。將決策權(quán)下放至專業(yè)團隊，建立快速決策機制，引入數(shù)據(jù)分析工具，基于充分信息快速評估方案。還通過跨部門溝通機制確保信息共享與協(xié)同。經(jīng)改革，企業(yè)決策效率大
<p>近期與一朋友聊天，得知其最近因一個錯誤決策錯失4000萬元，具體情況如下：</p> <p>朋友設(shè)立A公司，投資江西某縣核心地區(qū)建設(shè)一商務(wù)樓，總投資7000萬，銀行借款6000萬元。商務(wù)樓建成后，租
我們是不是經(jīng)常問別人，你分析了半天，你的決定是什么？對方就會說，想不出來，這是一個非常好的提問，分析了半天，如果不去做決定，那個分析實際上還只在表面。要做決策，背后體現(xiàn)的心理學(xué)是什么呢？ 1、它體現(xiàn)了你的優(yōu)先級。所以你分析了半天，如果
作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，其重要的職能之一就是做決策，這也是最痛苦的。抉擇做得好，一榮俱榮，做不好，影響深遠(yuǎn)。如何做好好的決策呢？簡單的和大家分享一下做決策的八大陷阱，時刻提醒自己，并避免發(fā)生，可能你將會做出好的決策。 1、忽視了問題
作為一名管理者，在做一項決策時，不能只看結(jié)果來判斷好壞，還要看過程。即使決策的程序適當(dāng)，但是如果能在采取行動之前評價決策的好壞，當(dāng)事者也能更安心的從事決策工作。因為做決策的過程，已在當(dāng)事人的掌控之下，舉個工程上的例子來說明一下。看到一面墻體
<p>分享一下企業(yè)在日常管理過程中，對于重要工作事項，在決策達(dá)成共識時，需要注意兩個方面：<br /> 第一，領(lǐng)導(dǎo)者無需取悅團隊中的每一個人。<br /> 第二，也不能簡單粗暴的使用少數(shù)服從多數(shù)的強制性原
在企業(yè)的戰(zhàn)略落地中間，有一個很可惜的現(xiàn)象，就是老板所制定的戰(zhàn)略文件往往束之高閣，并沒有被真正的執(zhí)行，直到下一次做戰(zhàn)略討論的時候，才會拿出來，為什么會產(chǎn)生這個原因呢？可能是你沒有讓受這些解決方案影響的這些人來一起參與方案的制定過程。在我們引導(dǎo)
我在幫助兩位學(xué)友處理他們在決策上的失誤，我就注意到，我們創(chuàng)始人在做決策的時候，一定要走兩遍腦。 1、叫事實、邏輯、推理和結(jié)構(gòu)化的腦，就是叫理性腦。有的時候我們失去了對基本面的判斷，常常根據(jù)對人的信任，對項目的樂觀性去做決策，失去了事實
老板做決策要少而精，因為決策是做正確的事兒，所以其實做決策要考慮三個維度。 1、其實就是把握趨勢。你今天所做的決策能否和未來的趨勢連接。那不能有今天沒明天，所以做決策有時候不是決定未來做什么，而是做什么才有未來。 2、就是適應(yīng)環(huán)
一個人的決策體現(xiàn)了他的什么特質(zhì)，他的決策常常體現(xiàn)了這三個重要的信息。 1、是他判斷一件事情本質(zhì)的能力。通過決策就可以看到。這個決策是不是符合這件事的本質(zhì)，這體現(xiàn)了他總領(lǐng)和做細(xì)節(jié)的能力。 2、決策往往要他做出優(yōu)先級的判斷，他這個決
當(dāng)今國際局勢動蕩，中美博弈和疫情反復(fù)已成常態(tài)，在國內(nèi)經(jīng)濟下行、樓市、股市下跌、消費投資收縮、信心驅(qū)動嚴(yán)重不足的情況下，市場未來更加是增添了很多的變數(shù)。中小企業(yè)老板更多的焦慮，其實是來自于企業(yè)，過去一直都處于靜態(tài)決策和剛性管理的機制下運行。那
判斷一家公司會不會垮，有三個征兆。 第一個特征，核心的高管人才是不是紛紛在離職？如果他們都在離職，這絕對是一個風(fēng)向標(biāo)。 第二個特征，就是公司的主營業(yè)務(wù)在直線下滑，公司的新業(yè)務(wù)又沒漲起來。 第三個特征，連續(xù)的每個月延遲發(fā)放工
選擇合伙人要能力、性格互補、價值觀要一致。選擇合伙人，首先理應(yīng)選擇技能互補的人。比如你懂營銷，你就不要再選營銷人了。可以選一個懂技術(shù)的，然后再選一個懂財務(wù)的，只有能力互補，才會一加一大于2。合伙人之間既能互補，就會減少相互之間的磨合，也會減
你覺得老板在做重大決策的時候，應(yīng)該采用什么樣的決策方法？因為你提的問題是重大決策，決策里邊分類里邊，我把它比作是最高等級的一個決策。我把它取了一個新的名字，這是其他的任何的教科書上所沒有的一個名稱，叫寶寶決策法。 也就是說當(dāng)你遇到重大
在我輔導(dǎo)的一些創(chuàng)業(yè)項目，還有我觀察我們的創(chuàng)業(yè)者或者設(shè)計師，產(chǎn)品經(jīng)理在做創(chuàng)新的過程中，蠻多次的發(fā)生這樣的一個情況。就是當(dāng)我們準(zhǔn)備要進入到一個全新的探索和做一個決策的過程中，決策者突然有了一種反彈。這種反彈是推翻了之前所有的努力，然后他要回到一
<p>管理有四重境界。<br /> 1、最高境界：看清楚每一個人本來的特長優(yōu)勢，按照每個人的特長優(yōu)勢來分配工作，使他的特長符合企業(yè)的發(fā)展。其實我們在招聘的時候就要選好相應(yīng)特長的人來做我們相應(yīng)的崗位。優(yōu)秀的企業(yè)就是這樣
我們說，找到真相即為正確，真相必須是基于事實的。我們很多時候做決策不是基于事實做的，決策是基于自己的猜想做的決策。我在猜顧客會怎么想，就像上個月有一個客戶來到我們公司，他說要去參觀一個比較知名的企業(yè)，看看他們怎么樣做連鎖的。那個連鎖做了兩千