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高級(jí)經(jīng)理人的培訓(xùn)

【一】企業(yè)現(xiàn)狀
微利時(shí)代，無(wú)論哪個(gè)行業(yè)都會(huì)面臨著競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)即是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的興衰，關(guān)鍵在人，企業(yè)能否發(fā)展，在很大程度上取決于是否具備一支高素質(zhì)的職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)。   
然而，由于相當(dāng)一部分中層的學(xué)歷、能力、經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)化素質(zhì)缺乏，公司沒(méi)有對(duì)他(她)們進(jìn)行過(guò)系統(tǒng)有效的輔導(dǎo)培訓(xùn)、他(她)們往往是技術(shù)和業(yè)務(wù)上的精英、管理上的弱者，會(huì)做事而不會(huì)帶隊(duì)伍；會(huì)思考而不會(huì)溝通；能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題而不太會(huì)解決問(wèn)題；會(huì)工作而不會(huì)處理關(guān)系；個(gè)人技能強(qiáng)而不會(huì)利用資源；也不懂得團(tuán)隊(duì)合作……同時(shí)，個(gè)人職業(yè)素質(zhì)仍存在著責(zé)任意識(shí)不到位的缺陷。同時(shí)管理者也有如下的感嘆與困惑：
管理越來(lái)越難了，員工太現(xiàn)實(shí)，在工資、獎(jiǎng)金限定的情況下如何才能讓他們更努力的工作
西方管理注重制度、東方管理注重人性，如何協(xié)調(diào)平衡
管理者缺乏自我定位能力，不能準(zhǔn)確進(jìn)行角色定位
管理者在工作中對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題不能正確地理解和看待，對(duì)上對(duì)下都有抱怨，不愿意承擔(dān)責(zé)任，缺乏正確的管理意識(shí)與觀念
中層的執(zhí)行力嚴(yán)重缺乏，領(lǐng)導(dǎo)的意圖總是貫徹不到位或者沒(méi)有及時(shí)落實(shí)
中層的領(lǐng)導(dǎo)能力缺乏，影響力不夠，不能有效領(lǐng)導(dǎo)員工，不善于激勵(lì)員工和調(diào)動(dòng)員工工作積極性
中層缺乏輔導(dǎo)員工的技巧，只會(huì)使用，不會(huì)訓(xùn)練，把員工訓(xùn)練的職責(zé)全部交給人力資源部；

【二】障礙在哪里
企業(yè)人才梯隊(duì)斷層，培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)方法
管理人員角色不能轉(zhuǎn)化，也缺乏大局觀
管理人員不會(huì)自我管理，效率不高
管理人員工作管理技能薄弱，效能低下
管理人員團(tuán)隊(duì)管理技能欠缺，缺乏凝聚力

【三】導(dǎo)致的后果
企業(yè)人才匱乏
工作效率低下
戰(zhàn)略不能落地
員工積極性不高
本項(xiàng)目主要針對(duì)中層管理者職責(zé)、任務(wù)的提升和改進(jìn)而開設(shè)，
它不僅擁有“知”、“行”合一的訓(xùn)練構(gòu)架，并注重實(shí)際管理
問(wèn)題的解決。
同時(shí)項(xiàng)目采取當(dāng)今*最權(quán)威的6D成果轉(zhuǎn)化模式，為客戶提
供富有借鑒意義的*實(shí)踐和指導(dǎo)。通過(guò)運(yùn)用 6D法則，在企
業(yè)學(xué)習(xí)與發(fā)展活動(dòng)中，能夠設(shè)計(jì)、引導(dǎo)、記錄學(xué)習(xí)與發(fā)展項(xiàng)目
的整個(gè)過(guò)程，從而真正從學(xué)習(xí)項(xiàng)目中獲得較高的投資回報(bào)率。
權(quán)威：【財(cái)富】推崇的百萬(wàn)經(jīng)理人的共同選擇經(jīng)典管理體系
成熟：具有50多年歷史的世界經(jīng)典管理課程體系
全面：囊括了中層管理者核心的知識(shí)和技能
系統(tǒng)：培訓(xùn)、輔導(dǎo)和課后跟蹤落地并重，實(shí)現(xiàn)知行合一
實(shí)用：大量經(jīng)典管理案例研討、方法工具，課后能落地
明確中層管理者自身的工作角色，管理應(yīng)有的思維理念，職業(yè)化程度如何，做一名稱職的管理者；
提高領(lǐng)導(dǎo)能力，溝通能力、授權(quán)與激勵(lì)能力，懂得知人善用，培養(yǎng)人，激勵(lì)人，發(fā)展人，留住人；
學(xué)會(huì)工作管理的技能，懂得目標(biāo)管理、計(jì)劃管理，協(xié)調(diào)與控制力，提升部門的績(jī)效；
作好團(tuán)隊(duì)管理，不斷會(huì)自我管理，還善于識(shí)人、用人，打造高效團(tuán)隊(duì)，激發(fā)下屬士氣；
掌握因人而異的情境領(lǐng)導(dǎo)方法，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者良好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，提高領(lǐng)導(dǎo)效能，打造長(zhǎng)久的影響力。

內(nèi)容大綱
第一部分自我管理
第一章
管理者角色認(rèn)知
【3H】
第一節(jié)、管理者的角色認(rèn)知
管理的定義
管理者的三項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)
組織需要的三種能力
技術(shù)能力、人際能力、概念能力
管理者的三承三啟
承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)起面
組織的概念和原則
競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的對(duì)管理者提出新的挑戰(zhàn)
系統(tǒng)思考和利益相關(guān)者的思想
案例研討：管理者理念的更新
案例研討：管人和管事的本質(zhì)區(qū)別
案例研討：如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)改變?cè)诠局斜粍?dòng)的局面？
第二節(jié)、從專業(yè)到管理的重定位
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代知識(shí)型員工的六大特點(diǎn)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代專業(yè)人員與管理人員的六大思維模式區(qū)別
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代從專業(yè)走向管理五大大關(guān)鍵動(dòng)作
案例研討：如何站在更高的層面看待自己的部門定位？
案例研討：500強(qiáng)公司如何培養(yǎng)骨干員工轉(zhuǎn)型走向管理
案例研討：技術(shù)/業(yè)務(wù)型管理者的職業(yè)發(fā)展通道。
案例研討：其他部門提出各種“不合理”需求，怎么辦？
第二章
自我管理
【6H】
第一節(jié)：時(shí)間管理與效率提升
效率低下的六大原因
為誰(shuí)工作不清晰
任務(wù)沒(méi)有優(yōu)先級(jí)
工作之前不準(zhǔn)備
進(jìn)度總是往后拖
凡事都要自己做
完成之后不總結(jié)
建立時(shí)間管理的意識(shí)
時(shí)間管理的本質(zhì)
如何記錄和分析時(shí)間日志？
華為時(shí)間管理四大法寶
第二節(jié)：自我管理工具練習(xí)
華為的韻律法則
GTD工作法的要義
番茄工作法
PDCA工作法
壓力測(cè)試與管理
ABC情緒管理
案例研討：如何處理干擾？
案例研討：如何克服拖延的習(xí)慣？
案例研討：工作流程精簡(jiǎn)法
案例研討：制定工作優(yōu)先級(jí)計(jì)劃表
案例研討：情緒與壓力管理練習(xí)

第二部分工作管理
第三章
目標(biāo)管理與計(jì)劃執(zhí)行
【6H】
第一節(jié)：目標(biāo)管理的意義
企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和部門目標(biāo)的關(guān)系
設(shè)計(jì)部門目標(biāo)的四個(gè)維度
環(huán)境分析與部門策略制定
從目標(biāo)到計(jì)劃的分解流程
確保計(jì)劃有效執(zhí)行的技巧
第二節(jié)：目標(biāo)管理到計(jì)劃執(zhí)行八步法
1. 把握企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)
2. 確定部門/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
3. 做好環(huán)境分析
4. 制定部門策略
5. 制定工作項(xiàng)目與進(jìn)度計(jì)劃
6. 協(xié)調(diào)匹配資源
7. 精細(xì)執(zhí)行
8. 總結(jié)復(fù)盤
案例研討：項(xiàng)目里程碑的制定
案例研討：華為某項(xiàng)目計(jì)劃分解實(shí)例
案例研討：華為某項(xiàng)目控制管理實(shí)例
第四章
問(wèn)題分析與解決
【6H】
第一節(jié)：厘清問(wèn)題
5W2H法明確問(wèn)題
三類常見(jiàn)問(wèn)題
原因分析
決策制定
計(jì)劃制定
第二節(jié)：分析問(wèn)題的五種科學(xué)管理工具
第三節(jié)：麥肯錫問(wèn)題解決七步法
界定問(wèn)題
建立診斷框架（原因分析）
淘汰非關(guān)鍵問(wèn)題（漏斗法）
制定詳細(xì)的工作計(jì)劃
分析評(píng)價(jià)各備選方案（決策分析）
構(gòu)建論證，制定行動(dòng)方案（計(jì)劃分析）
說(shuō)故事（有效呈現(xiàn)）
案例研討：華為某銷售問(wèn)題分析與解決復(fù)盤
案例研討：富士康某生產(chǎn)問(wèn)題分析與解決復(fù)盤
案例研討：騰訊某研發(fā)問(wèn)題分析與解決復(fù)盤
第五章
表達(dá)與呈現(xiàn)
【6H】
第一節(jié)：口頭表達(dá)十大結(jié)構(gòu)化框架
變焦框架
收益框架
鐘擺框架
三角框架
演繹框架
第二節(jié)：書面呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)化框架
領(lǐng)導(dǎo)指示“上傳下達(dá)”結(jié)構(gòu)化
向下級(jí)布置工作結(jié)構(gòu)化
向上級(jí)請(qǐng)示工作結(jié)構(gòu)化
期間工作匯報(bào)結(jié)構(gòu)化
專項(xiàng)工作匯報(bào)結(jié)構(gòu)化
匯報(bào)負(fù)面問(wèn)題結(jié)構(gòu)化
總結(jié)復(fù)盤結(jié)構(gòu)化
第三節(jié)、商務(wù)呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)化
商務(wù)呈現(xiàn)的三要素：思想、結(jié)構(gòu)、技巧
思考：想比說(shuō)更重要
切題：商務(wù)呈現(xiàn)的目標(biāo)分析
知彼：商務(wù)呈現(xiàn)的受眾分析
知己：商務(wù)呈現(xiàn)的自我分析
氣場(chǎng)：商務(wù)呈現(xiàn)的場(chǎng)景分析
風(fēng)格：商務(wù)呈現(xiàn)的風(fēng)格選擇  
案例研討：騰訊某項(xiàng)目匯報(bào)實(shí)例分享
案例研討：華為某部門年度工作總結(jié)匯報(bào)實(shí)例分享
案例研討：華為某客戶宣講實(shí)例分享

第三部分人員管理
第六章
溝通技巧
【6H】
第一節(jié)：溝通的概念和過(guò)程
溝通的三個(gè)要素
溝通的四個(gè)層次
溝通的五大核心技術(shù)
第二節(jié)：向上溝通技巧與實(shí)踐
向上溝通原則
向上溝通四個(gè)場(chǎng)景技巧
第三節(jié)：向下溝通技巧與實(shí)踐
向下溝通原則
向下溝通五個(gè)場(chǎng)景技巧
第四節(jié)：跨部門溝通協(xié)作技巧與實(shí)踐
跨部門溝通五原則：
1) 改變從牽頭人（責(zé)任人）開始
2) 找到有發(fā)言權(quán)的人
3) 讓有發(fā)言權(quán)的人參與決策制定
4) 主動(dòng)配合對(duì)方的工作
5) 前置性溝通
跨部門溝通四步驟
與不同類型同事溝通技巧
第五節(jié)：建立高效組織溝通模式
案例研討：站在上級(jí)的角度和視野看待問(wèn)題
案例研討：上級(jí)臨時(shí)決定，某經(jīng)理提出建設(shè)性的意見(jiàn)案例分析
案例研討：華為某跨部門項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)工作案例
案例研討：與下屬績(jī)效溝通案例分析
案例研討：如何與刺頭員工溝通？
案例研討：如何與聰明的員工溝通？
案例研討：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代溝通方式的變化

第三部分人員管理
第七章
部屬培養(yǎng)和授權(quán)
【6H】
第一節(jié)：?jiǎn)T工培養(yǎng)和輔導(dǎo)
什么樣的員工需要培養(yǎng)？
培養(yǎng)的形式
OJT（現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)）即時(shí)培訓(xùn)
以師帶徒（一對(duì)一深入培訓(xùn)）
集中培訓(xùn)
輔導(dǎo)員工的步驟
確定對(duì)象
詢問(wèn)工作狀況
輔導(dǎo)計(jì)劃與實(shí)施
總結(jié)、反饋與激勵(lì)
輔導(dǎo)下屬的關(guān)鍵要點(diǎn)
因材施教的原則
不同層級(jí)員工的培育目的與原則
經(jīng)營(yíng)層、管理層、執(zhí)行層
員工能力發(fā)展不同階段的特征：新任、在任、久任、適任
團(tuán)隊(duì)活動(dòng)：誰(shuí)的OJT最有效？
第二節(jié)：?jiǎn)T工授權(quán)
授權(quán)的五個(gè)層次
有效授權(quán)的六個(gè)步驟
對(duì)部屬授權(quán)的原則
如何處理反授權(quán)
控制的本質(zhì)
控制的原則
授權(quán)后的五種控制的方法
第三節(jié)：?jiǎn)T工激勵(lì)
直接主管在人才激勵(lì)中的定位
現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)的五個(gè)重要理論
團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的五大（愿景、領(lǐng)導(dǎo)、制度、文化、員工）系統(tǒng)
物質(zhì)激勵(lì)技巧
非物質(zhì)激勵(lì)技巧
四種類型員工的激勵(lì)技巧
案例研討：OJT（現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)）五步法
案例研討：華為后備管理干部培養(yǎng)機(jī)制探尋
案例研討：華為以師帶徒制度實(shí)例分享
案例研討：華為某團(tuán)隊(duì)績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)例分享
案例研討：針對(duì)不同類型員工授權(quán)工作表單
案例研討：沒(méi)錢如何激勵(lì)員工?
案例研討：?jiǎn)T工的五份工資
案例研討：為什么成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)是對(duì)員工最好的激勵(lì)？

第四部分團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力
第八章
團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理
【9H】
第一節(jié)：團(tuán)隊(duì)概念
團(tuán)隊(duì)管理的五大誤區(qū)
團(tuán)隊(duì)定義
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的八大特點(diǎn)
*團(tuán)隊(duì)角色理論
團(tuán)隊(duì)建設(shè)的四個(gè)階段
第二節(jié)：團(tuán)隊(duì)不同發(fā)展階段管理實(shí)踐
團(tuán)隊(duì)建設(shè)第一階段——成立期
團(tuán)隊(duì)成立期的特征
確定團(tuán)隊(duì)規(guī)模
樹立共同目標(biāo)
團(tuán)隊(duì)成立期的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
團(tuán)隊(duì)建設(shè)第二階段——動(dòng)蕩期
團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩期的特征
團(tuán)隊(duì)沖突與化解
托馬斯—基爾曼沖突模型分析
產(chǎn)生沖突的五大原因
沖突化解五大策略
團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩期的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第三階段——穩(wěn)定期
團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定期的特征
建立團(tuán)隊(duì)規(guī)范和流程
建立跨部門團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定期的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第四階段——高產(chǎn)期
團(tuán)隊(duì)高產(chǎn)期的特征
變革管理
團(tuán)隊(duì)高產(chǎn)期的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
第三節(jié)：團(tuán)隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐技巧
團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)
*
群策群力
團(tuán)隊(duì)復(fù)盤
*
現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)：帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)
案例研討：華為新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)組建案例探討
案例研討：華為技術(shù)部和銷售部之間的沖突該如何處理？
案例研討：華為基本法、海爾員工行為規(guī)范分享
案例研討：騰訊某新業(yè)務(wù)部門團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分享
案例研討：跨部門團(tuán)隊(duì)如何考核？

第五部分領(lǐng)導(dǎo)力提升
第九章
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)力提
【3H】
第一節(jié)：新領(lǐng)導(dǎo)力概念：
新經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的對(duì)管理者提出新的挑戰(zhàn)
領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別
系統(tǒng)思考和利益相關(guān)者的思想
個(gè)人影響力、團(tuán)隊(duì)影響力的營(yíng)造
第二節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)力提升
情境領(lǐng)導(dǎo)的思想
六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的測(cè)試和實(shí)踐
競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下管理能力提升的五個(gè)關(guān)鍵密碼
案例研討：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下對(duì)管理者提出哪些新的挑戰(zhàn)，帶來(lái)哪些新的機(jī)遇？
案例研討：技術(shù)員出生的馬化騰的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在哪些方面?

高級(jí)經(jīng)理人的培訓(xùn)