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績效應(yīng)用技巧課程

課程背景：
談到目標(biāo)管理，目前企業(yè)界仍然是依據(jù)管理大師*·*于上世紀(jì)中期提出的“目標(biāo)管理理論”。在這個框架下，主管與員工共同設(shè)定目標(biāo)，并在年度績效考核時評估目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果，基于該結(jié)果決定員工應(yīng)得的獎勵。
管理者的主要任務(wù)就是帶領(lǐng)團(tuán)隊去實(shí)現(xiàn)公司所賦予的任務(wù)以及實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。但是，目標(biāo)并不會因?yàn)槲覀冊O(shè)定了之后，就會自然發(fā)展。目標(biāo)也是需要管理的，它需要我們精心地呵護(hù)、頻繁地討論和追蹤、讓目標(biāo)不斷地出現(xiàn)在我們面前，只有這樣，我們才有可能讓團(tuán)隊最終交付出我們所期望的成果。引導(dǎo)員工積極地參與到目標(biāo)的設(shè)定中來，清晰地界定好團(tuán)隊彼此的身份，參照的流程，是為最終的結(jié)果能夠得以實(shí)現(xiàn)的保障。
本課程是依據(jù)目標(biāo)管理理論為基礎(chǔ)，重點(diǎn)講述OKR的特點(diǎn)以及在實(shí)際應(yīng)用中的技巧，同時融入跨團(tuán)隊協(xié)作的經(jīng)典管理工具GRPI（目標(biāo)-角色-流程-人際關(guān)系）以及RACI模型（執(zhí)行人-負(fù)責(zé)人-專家團(tuán)-知情人），幫助學(xué)員能夠洞察在目標(biāo)設(shè)定過程中的要點(diǎn)—角色分配的重要性，尤其是人際關(guān)系（組織發(fā)展的四個階段人際關(guān)系的特性—形成期、風(fēng)暴期、規(guī)范期、績效期）對目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵性影響。同時利用SMART工具量化目標(biāo)，利用FAST工具來強(qiáng)化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程管理，確保目標(biāo)設(shè)定后能夠被聚焦且被達(dá)成。為了讓績效管理實(shí)現(xiàn)閉環(huán)且能夠發(fā)揮其激勵的作用，課程中會幫助學(xué)員了解如何在目標(biāo)設(shè)定、過程管理、反饋溝通等環(huán)節(jié)與員工進(jìn)行交流，提升其被激勵感。

學(xué)員收益：
【工具語言】參訓(xùn)者能夠掌握績效目標(biāo)的來源、目標(biāo)設(shè)計的SMART方法，能夠編寫出符合要求的目標(biāo)；
【目標(biāo)分解】參訓(xùn)者能夠掌握目標(biāo)設(shè)定的OKR的方法，常用的OKR設(shè)計工具以及關(guān)鍵達(dá)成路徑的分析方法，能夠結(jié)合課程中教授的方法進(jìn)行OKR的團(tuán)隊績效目標(biāo)創(chuàng)作；
【過程管理】參訓(xùn)者能夠掌握團(tuán)隊績效管理的兩大工具GRPI與RACI以及能夠根據(jù)團(tuán)隊發(fā)展的四階段團(tuán)隊成員關(guān)系的特點(diǎn)進(jìn)行有效的干預(yù)；
【反饋提能】參訓(xùn)者能夠掌握績效面談反饋方法，開展精準(zhǔn)的績效反饋并為員工賦能；

課程特點(diǎn)：
互動教學(xué)：以小組研討、視頻賞析、案例分析為主要授課方式，提高學(xué)員參與互動
團(tuán)隊共創(chuàng)：聚焦學(xué)員績效管理工作場景，挖掘萃取優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，共創(chuàng)日常工作中的窘境難題

課程對象：
部門管理者、中高層管理者、項目管理者、人力資源工作者

課程方式：
小組討論+概念講解+團(tuán)隊共創(chuàng)+案例分析+頭腦風(fēng)暴+情景模擬/角色扮演

課程工具：
《DOAM目標(biāo)分解》《PBC表單》《SMART目標(biāo)原則》《ARCI》《GRPI》《FAST》《OKR》《復(fù)盤》《BSC》等

課程大綱：
第一章：績效目標(biāo)設(shè)定與過程管理
第一節(jié)：【痛點(diǎn)分析】企業(yè)績效管理的三個常見問題
一、企業(yè)推行績效管理的4大要因
（1）一切管理都是為了優(yōu)化績效
（2）員工不會做沒有“檢視與考核”的工作
（3）績效管理是為了做正確的事且能正確的做事
（4）績效考核是對過程與結(jié)果關(guān)系的檢視與論證
二、員工反對績效管理的4大原因
（1）高要求、高標(biāo)準(zhǔn)
（2）形式主義、脫離現(xiàn)實(shí)
（3）沒有激勵、只有考核
（4）只給壓力，不給動力
三、制約績效管理的4個關(guān)鍵因素
（1）領(lǐng)導(dǎo)的決心
（2）管理者的擔(dān)心
（3）設(shè)計者的虛心
（4）堅持不懈的恒心

第二節(jié)：【設(shè)定目標(biāo)】SMART讓管理者為團(tuán)隊成員設(shè)定“聰明”的績效目標(biāo)
小組討論：什么是目標(biāo)？目標(biāo)從哪里來？
一、目標(biāo)與目的的區(qū)別
(1）目的是意義和價值主張
(2）目標(biāo)是衡量目的是否達(dá)成的量化指標(biāo)
案例分析：這樣的目標(biāo)可達(dá)成嗎？為什么？
二、目標(biāo)的來源與分解（DOAM）
(1）目標(biāo)來自于戰(zhàn)略任務(wù)，描述要符合“動賓”結(jié)構(gòu)
(2）上級的行動計劃就是下一級的行動方向
(3）目標(biāo)要符合SMART原則
(4）行動計劃要具體，有所側(cè)重，明確責(zé)任部門和負(fù)責(zé)人
三、戰(zhàn)略地圖—連接“戰(zhàn)略”與“戰(zhàn)略任務(wù)”的橋梁
(1）戰(zhàn)略地圖繪制的4大思考維度
(2）戰(zhàn)略分解要聚焦在重要且關(guān)鍵的事項，3-5項為宜
(3）戰(zhàn)略到戰(zhàn)略任務(wù)是完全有效分解
(4）戰(zhàn)略任務(wù)對戰(zhàn)略的承接是有效且完整承接
(5）戰(zhàn)略地圖的繪制強(qiáng)調(diào)讓所有戰(zhàn)略相關(guān)人員參與共創(chuàng)，而非“一言堂“或幾個人的戰(zhàn)略
(6）戰(zhàn)略地圖起點(diǎn)從“差距”（業(yè)績差距/機(jī)會差距）開始，終點(diǎn)為有效的組織能力支撐
團(tuán)隊共創(chuàng)：公司戰(zhàn)略分解的改善點(diǎn)與具體舉措
四、如何設(shè)計出聰明（S.M.A.R.T)的目標(biāo)
(1）S—目標(biāo)要具體化、明確化
(2）M—目標(biāo)要可量化、行為化
(3）A—目標(biāo)要可達(dá)成、有挑戰(zhàn)
(4）R—目標(biāo)要有相關(guān)性
(5）T—目標(biāo)要時限性
案例分享：“目的“與”目標(biāo)“的轉(zhuǎn)化編寫技巧
小組演練：《我的聰明目標(biāo)》
五、提高目標(biāo)設(shè)定后成功概率的6大問題
(1）價值影響—目標(biāo)實(shí)現(xiàn)會帶來什么效果
(2）阻礙識別—實(shí)現(xiàn)過程會遇到哪些阻力？如何減少阻力影響？
(3）資源需求—需要哪些資源？
(4）誤差管理—允許的*誤差/差異？
(5）過程檢查—什么時候檢查進(jìn)展情況？檢查要項是什么？
(6）賦能需求—需要提供哪些培訓(xùn)或知識？
情景模擬：一張目標(biāo)管理表練習(xí)

第三節(jié)：【共創(chuàng)目標(biāo)】OKR讓管理者與團(tuán)隊成員目標(biāo)可見，行動有效
一、 OKR 的科學(xué)性是聚焦目標(biāo)與關(guān)鍵成果，強(qiáng)調(diào)全員參與
（1）OKR是（O）目標(biāo)+（KR）關(guān)鍵成果
（2）OKR與KPI的核心區(qū)別是其不做為績效評估，強(qiáng)調(diào)當(dāng)責(zé)、允許創(chuàng)新和失敗
（3）OKR 符合馬斯洛需求層次理論，能夠調(diào)動人員的參與性
二、目標(biāo)的五大來源，其中核心是自我發(fā)展需求
（1）上級期待/要求
（2）客戶/使用者的期待/要求
（3）下級期待/要求
（4）流程上下游的期待/要求
（5）自我發(fā)展需求（核心）
三、關(guān)鍵成果是對目標(biāo)的有效承接，3-5項更利于聚焦和管理
（1）目標(biāo)與關(guān)鍵成果的關(guān)系是因果關(guān)系不是相關(guān)關(guān)系
（2）因果關(guān)系—出現(xiàn)A必然出現(xiàn)B（解釋性）
（3）相關(guān)關(guān)系—出現(xiàn)A 可能出現(xiàn)B（可能性）
小組討論：列舉生活中常見的因果關(guān)系與相關(guān)關(guān)系示例
（4）目標(biāo)與關(guān)鍵成果的描述都要符合SMART
（5）目標(biāo)可以同時是關(guān)鍵成果，關(guān)鍵成果也可以同時是目標(biāo)
（6）關(guān)鍵成果的制強(qiáng)調(diào)當(dāng)責(zé)精神與產(chǎn)出思維
（7）目標(biāo)與關(guān)鍵成果與成果金字塔
四、OKR （目標(biāo)與關(guān)鍵成果）常見的分解方法
（1）策略分析法（公式法、銷售漏斗法）
（2）維度方法（對比法/功能法）
（3）任務(wù)方法（時間與里程碑法）
小組討論：以小組為單位結(jié)合三種OKR的分解方法列舉一個典型的示例
五、KR的四種度量形式，避免主觀型
（1）比率型
（2）數(shù)量型
（3）里程碑型
（4）主觀型（不建議）
六、OKR共創(chuàng)，讓目標(biāo)設(shè)定從“企業(yè)視角”變?yōu)?ldquo;員工視角”
（1） 目標(biāo)的企業(yè)視角特點(diǎn)--4P
（2） 目標(biāo)的員工視角特點(diǎn)—4C
情景模擬：《員工視角4C 目標(biāo)溝通》

第四節(jié)：【管理過程】GRPI+ARCI+FAST工具箱，讓團(tuán)隊聚焦目標(biāo)，讓過程管理更可控
頭腦風(fēng)暴：團(tuán)隊目標(biāo)與關(guān)鍵成果規(guī)劃好了，還會有哪些影響目標(biāo)達(dá)成的因素？
一、 影響團(tuán)隊目標(biāo)達(dá)成的四大因素（G.R.P.I）
（1）G.目標(biāo)
（2）R.角色
（3）R.流程
（4）I.人際關(guān)系
二、 團(tuán)隊協(xié)作中的四類角色劃分（R.A.C.I）
（1）R.執(zhí)行者
（2）A.負(fù)責(zé)人
（3）C.咨詢者
（4）I.知情人
案例分析：《三個和尚》的故事
三、 目標(biāo)管理要敏捷（FAST 原則）
（1）F：頻繁討論，讓目標(biāo)經(jīng)常出現(xiàn)在眼前
（2）A：目標(biāo)遠(yuǎn)大，做難事必有所得
（3）S：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，讓目標(biāo)更可達(dá)成
（4）T：目標(biāo)透明，協(xié)同補(bǔ)位更有效
四、 團(tuán)隊管理者要時刻洞察團(tuán)隊所處的不同階段并給予有效干預(yù)
（1）F.形成期—打破人際藩籬，促進(jìn)團(tuán)隊互動
（2）S.風(fēng)暴期—聚焦團(tuán)隊目標(biāo)，避免無效沖突，
（3）N.規(guī)范期—明確角色分工，強(qiáng)調(diào)價值貢獻(xiàn)
（4）P.績效期—透明績效目標(biāo)，引導(dǎo)彼此協(xié)同

第二章：績效面談與反饋提能
第一節(jié)：【績效面談】有效反饋，讓績效管理實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理
頭腦風(fēng)暴：為什么要做績效面談？
一、績效面談的4個作用
（1）找到問題的根源
（2）探討解決問題的思路
（3）明確企業(yè)需要的配套資源
（4）約定績效改進(jìn)時效
二、績效面談的三種形式
（1）定期面談
（2）隨時隨地面談
（3）績效會議
三、管理者在績效面談中的5種錯誤角色
（1）審判官
（2）一言堂的長輩
（3）老好人
（4）挑戰(zhàn)者
（5）報復(fù)者
四、績效面談難談的5大根源
（1）技術(shù)性—很多管理者未掌握績效管理的技術(shù)和工具
（2）錯誤的理念—管理者只關(guān)注企業(yè)利益而忽略員工利益
（3）缺少文化—做績效，不做文化，讓績效管理效果大打折扣
（4）目標(biāo)太高—目標(biāo)太高無法實(shí)現(xiàn)，讓員工索性不干
（5）只要結(jié)果—只要結(jié)果，不問過程，往往導(dǎo)致結(jié)果空白

第二節(jié)：【面談流程】掌握績效面談細(xì)節(jié)，保障面談效果
一、員工績效面談9大步驟
（1）事先通知員工
（2）準(zhǔn)備一個開場白
（3）認(rèn)真傾聽下屬的自我評估
（4）向下屬告知評估結(jié)果與管理者真實(shí)的“看法”
（5）與下屬商討不同意的地方
（6）與下屬商討績效改進(jìn)與發(fā)展計劃
（7）與下屬商討下次溝通的時間和內(nèi)容
（8）再次肯定員工的貢獻(xiàn)，重新對其期望和信心
（9）利用復(fù)盤，總結(jié)得失并形成文檔
二、通知員工進(jìn)行績效面談的5個關(guān)鍵點(diǎn)
（1）說明目的
（2）明確時間
（3）明確地點(diǎn)
（4）明確員工需要準(zhǔn)備的資料
（5）通過郵件正式通知
小組演練：寫一封正式的績效面談通知郵件
三、績效面談開場的3點(diǎn)要求
（1）現(xiàn)場要嚴(yán)肅
（2）重申績效面談的作用和意義
（3）說明績效面談的目的和流程
情景模擬：績效面談開場白
四、常見的4類員工類型特點(diǎn)分析
（1）成熟型—積極正面，業(yè)績好，不易聽取意見
（2）忽冷忽熱不穩(wěn)定型，容易責(zé)怪于外，看不到自己的問題
（3）迷茫型，缺乏思路，缺少方法
（4）賴皮型，明知故犯，耍小聰明，難纏頭
角色演練：如何面對不同的員工類型進(jìn)行績效面談（四選一，抽簽）
五、主管傾聽下屬自我評估的5點(diǎn)要求
（1）約定自我評估表述的時間
（2）約定自我評估的內(nèi)容和要點(diǎn)
（3）及時記錄員工的自我評價（觀點(diǎn)+事實(shí)依據(jù)）
（4）適當(dāng)?shù)慕o與反饋和眼神交流
（5）不要打斷對方說話
六、主管向下屬告知評估結(jié)果需要注意的5個要點(diǎn)
（1）表達(dá)簡明扼要
（2）表述要清晰，不可模棱兩可
（3）定性與定量并重
（4）不要做過多的解釋和說明
（5）充分利用設(shè)定的目標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)
情景演練：某員工的績效評價反饋
七、與下屬商討彼此不同意的內(nèi)容的6點(diǎn)注意事項
（1）先從看法相同之處著手，找相同點(diǎn)
（2）再從分歧不大的地方著手，慢慢適應(yīng)
（3）關(guān)于重大分歧，不要和下屬辯論，要基于事實(shí)和依據(jù)來交流
（4）溝通過程，避免使用極端化的語言
（5）對事情要冷酷，對人要有溫度
（6）如果無法暢談，可以讓雙方冷靜下來，再約時間
八、與下屬商討績效改進(jìn)與發(fā)展計劃的3點(diǎn)要求
（1）由下屬先說，主管補(bǔ)充
（2）明確改進(jìn)方向，分清主次和重點(diǎn)
（3）記錄方式要明確、具體、有時限、跟進(jìn)方式、周期時限
情景演練：某員工的績效改進(jìn)與發(fā)展計劃
九、與下屬商討下次溝通的時間和內(nèi)容
（1）溝通的時間和內(nèi)容要基于績效改進(jìn)和發(fā)展計劃
（2）明確溝通交流的具體詳情和流程內(nèi)容
十、再次肯定員工的貢獻(xiàn)，重新對其期望和信心
（1）肯定貢獻(xiàn)要有理有據(jù)
（2）表達(dá)期望要具體明確
（3）請員工對溝通的滿意和不滿意進(jìn)行反饋
十一、總結(jié)復(fù)盤，自我提升
（1）回顧目的
（2）呈現(xiàn)結(jié)果
（3）分析過程
（4）探尋規(guī)律
（5）總結(jié)成檔
知識點(diǎn)回顧、課程總結(jié)、行動學(xué)習(xí)

績效應(yīng)用技巧課程