退役前的喬丹是公牛隊(duì)的“靈魂”，世界上不少球隊(duì)都想取代公牛隊(duì)的籃壇霸主地位。對手們幾乎將全部精力用來對付喬丹。辦法之一，就是讓喬丹每場得分超過40。
研究發(fā)現(xiàn)：喬丹發(fā)揮不好，公牛隊(duì)肯定贏不了球;喬丹正常發(fā)揮，公牛隊(duì)勝率最高;喬丹過于突出，公牛隊(duì)的勝率反而下降了。如果喬丹得分太多，則意味著其他隊(duì)員的作用下降。公牛隊(duì)的成功有賴于喬丹，更有賴于喬丹與他人的協(xié)作。
對喬丹而言，他首要的工作是：正確領(lǐng)導(dǎo)自己。
在激烈的商戰(zhàn)中，每一家企業(yè)都是一支夢想登上霸主地位的球隊(duì)，每一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都渴望獲得“喬丹式”的殊榮——成為企業(yè)的“靈魂”。企業(yè)的“生死存亡”取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能力的發(fā)揮。發(fā)揮正常的就是企業(yè)的“速效救心丸”，發(fā)揮不佳的則成了企業(yè)的“安眠藥”。
從“喬丹原則”中，我們是否可以得出這樣的啟示：如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者過于注重自己能力的展現(xiàn)(諸如在決策上搞“一言堂”，壓制副手等)，成為“得分太多”的“喬丹”，是否也會使企業(yè)搏擊市場的勝率下降?答案是肯定的。
哈佛大學(xué)商學(xué)院科特教授非常欣賞這樣一句話：“領(lǐng)導(dǎo)完全是一個實(shí)質(zhì)問題，而不是風(fēng)格問題。”他指出領(lǐng)導(dǎo)者必須做到五件事：確定明智的方向，善于挑選伙伴，能夠賦予員工力量去實(shí)干，善于分配資本，正確領(lǐng)導(dǎo)自己。
他尤其看重“正確領(lǐng)導(dǎo)自己”，即強(qiáng)調(diào)與副手和下屬的協(xié)作，并努力從培養(yǎng)員工對企業(yè)的信任感和維護(hù)下屬的尊嚴(yán)做起。他認(rèn)為這是行使正確領(lǐng)導(dǎo)的基石。
的確如此，很多成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在回顧自己的創(chuàng)業(yè)歷程時無不津津樂道于自己與員工之間的那種信任與默契。員工渴望得到領(lǐng)導(dǎo)者的信任，特別是對自己能力的肯定，這種信任一旦轉(zhuǎn)化成工作熱情，將會給企業(yè)發(fā)展帶來不竭動力。
所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只要從點(diǎn)滴小事做起，充分信任員工、理解員工，就一定能夠得到10倍(甚至更多)于此的回報,這種回報是無法用金錢來衡量的。
這就是領(lǐng)導(dǎo)力，傳統(tǒng)的管理職能僅僅是低級地開發(fā)各種社會資源。而這樣的時代正漸漸離我們遠(yuǎn)去。真正的成功必然有賴于領(lǐng)導(dǎo)者如何最大限度地開發(fā)和利用人力資源。這不僅意味著對領(lǐng)導(dǎo)者能力的更高要求，更要求突破傳統(tǒng)管理理念。
管理大師比爾·波拉德認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者必須“停止管理、學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)”。領(lǐng)導(dǎo)力將調(diào)動人們的一切積極性去創(chuàng)造——特別是創(chuàng)造某些具有深遠(yuǎn)影響的事物。只要這種積極性存在，人們便會更加忙碌，更有成就感，更富創(chuàng)造力!
領(lǐng)導(dǎo)而不是管理
“無能的管理者不僅是企業(yè)的殺手，而且是職業(yè)殺手。”——杰克·韋爾奇
管理者混亂，領(lǐng)導(dǎo)者激勵。
管理者使各項(xiàng)活動變得遲緩，領(lǐng)導(dǎo)者則促進(jìn)業(yè)務(wù)平穩(wěn)、迅速運(yùn)轉(zhuǎn)。
管理者們互相交談，互相留言。而領(lǐng)導(dǎo)者跟他們的雇員談話，與他們的員工交談，使雇員們腦海中充滿美好的景象，使他們在自己都認(rèn)為不可能的地位層次上行事，然后領(lǐng)導(dǎo)者們只要讓開道路就行了。
“為管理而管理的時代已經(jīng)結(jié)束了”，在這一點(diǎn)上杰克·韋爾奇用了一句話就說明了問題的關(guān)鍵所在：“別忙于管理了，趕快進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)吧。”這位通用的CEO一下子悟到了這個瞬息萬變的時代的新需求，相信不久我們就會看到一場前所未有的新的管理革命。
最重要的是，韋爾奇希望他的業(yè)務(wù)主管們要使一切保持簡單狀態(tài)。管理不需要太復(fù)雜，他強(qiáng)調(diào)，因?yàn)榻?jīng)營活動實(shí)際上相當(dāng)簡單：我們已經(jīng)選擇了世界上最簡單的職業(yè)。多數(shù)全球性業(yè)務(wù)只有三至四個關(guān)鍵性競爭對手，你了解他們的情況。
“這對于定量問題來說很罕見，”韋爾奇說，“在經(jīng)營活動方面很罕見。我談?wù)摰牟皇欠孔拥念伾鸵巫邮欠衩烙^。我談?wù)摰氖墙?jīng)營決策。”但是即使在經(jīng)營方面，怎么可能將每件事情都量化呢?你可以將它充分量化以便達(dá)成一個戰(zhàn)略性的決策。
我的意思是，在對一項(xiàng)策略進(jìn)行辯論時，你可以清楚地約定足夠的限制條件。當(dāng)你做出結(jié)論時，同伴們通常已經(jīng)努力解決了問題。
通用照明事業(yè)部的負(fù)責(zé)人戴維·L·卡爾霍恩，已經(jīng)接受了韋爾奇關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)區(qū)別于管理的觀點(diǎn)。“管理，”卡爾霍恩解釋說，“似乎就是比為你工作的人懂得多一些并且對此秘而不宣，但結(jié)果卻是完全限制了你的組織。我們每個人都只有一定量的個人能力去應(yīng)付工作和實(shí)施變革。如果我用一半能力來記住各類想法和瑣事，那么我就幾乎沒有什么精力去尋求變革和推進(jìn)事業(yè)發(fā)展了。這道理對于組織內(nèi)部每個人都適用。”
卡爾霍恩發(fā)現(xiàn)，太多陳舊的管理風(fēng)格充斥于工業(yè)活動中，同樣也充斥于通用事業(yè)中。“我們需要去除那些認(rèn)為自以為是的家伙們頭腦中的不安全感。一旦你那樣做了，你就能夠鼓勵員工們走出他們的世界，使他們不再受因經(jīng)營而設(shè)立的界限的束縛。那時世界被打開了。讓他們走出封閉的盒子，走到更大的世界中去，擁有更多的玩具，感到更加興趣盎然——這就是它的全部意義。”
其實(shí)我們根本沒有什么選擇的余地，當(dāng)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大驅(qū)動力成為現(xiàn)代社會的惟一主宰，企業(yè)家所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化。無論是“利潤最大化”還是“整體效益提高”都已經(jīng)不再是衡量成功企業(yè)和企業(yè)家的惟一標(biāo)準(zhǔn)和主要目的。有一句當(dāng)前比較流行的說法：“企業(yè)家管理的已經(jīng)不只是一個企業(yè)，而是成為了一個社會的模板。”
這并不是一個簡單概念的轉(zhuǎn)換，因?yàn)閺?ldquo;管理”到“領(lǐng)導(dǎo)”，這種組織人力、物力、財(cái)力等各類資源以達(dá)到盈利目的的行為的根本性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了改變。由于政治、經(jīng)濟(jì)、文化在企業(yè)理念上越來越統(tǒng)一，對企業(yè)家的要求已不能僅僅滿足于MBA的教育，企業(yè)家必須具備政治家、外交家、軍事家等綜合素質(zhì)。而且在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特征的影響下，發(fā)展和進(jìn)步已經(jīng)成為時代的主題，再一味地進(jìn)行單純意義上的管理就有可能導(dǎo)致對下屬的一種異化作用。
全球風(fēng)云變幻，世界瞬息萬變，單純的管理行為已很難把握新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的現(xiàn)實(shí)，并使企業(yè)整體和員工個體都能隨機(jī)應(yīng)變和健康地發(fā)展。而且隨著現(xiàn)代社會的不斷發(fā)展與授權(quán)意識的進(jìn)一步深化，可供“管理”的空間將變得越來越小。
在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的文化生存使得企業(yè)更加需要信仰，早有人呼吁過要建立“企業(yè)內(nèi)部信仰”，這樣就使得每一位成員都能夠?yàn)樽非笸粯訓(xùn)|西而努力。但是僅僅憑借單純的管理行為是無法在企業(yè)內(nèi)部建立起堅(jiān)固的信仰的。
管理是一種執(zhí)行的藝術(shù)，就像人們總是不惜一切地追求卓越，同時也期盼著卓越者的領(lǐng)導(dǎo)一樣。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，不能只是一個成功的管理者，而應(yīng)該成為一個思想家、戰(zhàn)略家和軍事家，是一個專才加通才，具有人格魅力，有理性和激情的領(lǐng)導(dǎo)者。
只有這樣，才能使企業(yè)充滿生機(jī)和活力，才能得到利益和成功，才能使企業(yè)家在自我實(shí)現(xiàn)的同時能夠影響到每個員工的自我發(fā)展，這樣的現(xiàn)實(shí)是美好的現(xiàn)實(shí)，是可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。
因此你要去領(lǐng)導(dǎo)，而不是去管理!
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