下面我們來(lái)看看MTW公司是如何做期望激勵(lì)的：
它的建設(shè)始終都圍繞著一個(gè)要素，即一種將人力資源置于首要位置的公司文化。
MTW的員工就好比它的“賭金保管人”，公司財(cái)富的積累完全取決于他們是否能很好地合作。為了確保他們能很好地合作，公司為每一位員工精心擬訂了一份“期望協(xié)議”。該協(xié)議的目的在于促進(jìn)透明性、誠(chéng)實(shí)性和公開(kāi)性。總裁奧西堅(jiān)信，一旦這些要素有了保證，公司就能使員工發(fā)揮出自己的潛力。MTW的人事變動(dòng)率只有該產(chǎn)業(yè)平均數(shù)的近五分之一，而在過(guò)去的五年中，它的平均年收入增長(zhǎng)率則為50％。
1996年1月，時(shí)年已46歲的奧西加入了MTW，成為董事長(zhǎng)兼總裁。自1998年奧西請(qǐng)杰夫·菲佛教授（《人力股：以人為本，創(chuàng)造利潤(rùn)》一書(shū)的作者）開(kāi)始擔(dān)任MTW的顧問(wèn)以來(lái)，公司的股權(quán)價(jià)值已經(jīng)上漲到原來(lái)的350％。這一點(diǎn)也不奇怪，因?yàn)樽詩(shī)W西加入該公司以來(lái)，它的銷售額已經(jīng)從原來(lái)的七百萬(wàn)美元猛增到近四千萬(wàn)美元。
愛(ài)德·奧西相信，MTW成功的基石是當(dāng)他加入該公司時(shí)與穆勒互相簽訂的“期望協(xié)議”。在雇員和雇主之間擬訂這樣一份協(xié)議是借鑒了斯蒂芬·柯維所著的《高效率人士的七個(gè)習(xí)慣》一書(shū)中所提到的做法。協(xié)議要求表達(dá)出對(duì)協(xié)議各方來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的職業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。比如說(shuō)，他們?cè)趭W西的協(xié)議中就寫(xiě)明了他這一生中要花大量的時(shí)間去做兒子的好父親，與此同時(shí)，也明確要求將工作重點(diǎn)從單純地提供技術(shù)服務(wù)轉(zhuǎn)向附加發(fā)展能帶來(lái)更高利潤(rùn)的專利軟件，以提高M(jìn)TW的公司價(jià)值。
奧西解釋道，期望協(xié)議的價(jià)值就在于它包含了一種“情感性的聆聽(tīng)”，即由協(xié)議一方在協(xié)議中表達(dá)他或她的各種目標(biāo)，然后由另一方向自己重復(fù)一遍。奧西說(shuō)：“人們都希望自己的話被別人聆聽(tīng)。如果你能讓某人相信你不僅聽(tīng)到了他在說(shuō)什么，而且你還能理解他在說(shuō)什么，那么這就是你所能給予他的*的肯定了。如果我們當(dāng)初沒(méi)這么做，那么我們后來(lái)就得不斷地猜測(cè)對(duì)方心里究竟在乎些什么，并且永遠(yuǎn)也得不到答案。”
每個(gè)加入MTW的員工都要簽寫(xiě)一份期望協(xié)議，理由很簡(jiǎn)單：“很多人之所以到我們這兒來(lái)是因?yàn)樗麄兊钠谕趧e處實(shí)現(xiàn)不了。”奧西說(shuō)。在MTW，新雇員被鼓勵(lì)將自己的一切期望都放在臺(tái)面上。奧西說(shuō)，這一過(guò)程還允許雇員闡明對(duì)于他們來(lái)說(shuō)最重要的是什么。有的人就提出希望有足夠的靈活性，以便能處理特殊的家庭情況，比如說(shuō)家中有年邁的父母，或是有個(gè)需要特別照顧的孩子。
期望協(xié)議是一種雙向的、不斷發(fā)展的協(xié)議，在員工為MTW工作期間將一直跟隨著他們，每六個(gè)月就要對(duì)之進(jìn)行一次回顧，并且可以加以修改。桑迪·克拉克來(lái)自蘇伊士個(gè)人保險(xiǎn)公司，那是一家很大的保險(xiǎn)公司，曾經(jīng)是MTW的客戶。她說(shuō)：“在一家大公司里常常發(fā)生這樣的事：你把全副身心投入到某項(xiàng)計(jì)劃中，但是臨了它卻又不執(zhí)行了。”她說(shuō)在MTW就不會(huì)發(fā)生這樣的事，因?yàn)楣旧舷露急惹罢吒宄刂栏髯缘氖姑?ldquo;在這里，我知道你想達(dá)到什么目標(biāo)，而你也知道公司正在往什么方向努力。”
奧西深信，期望協(xié)議還增強(qiáng)了另外一些促使MTW成功的主要驅(qū)動(dòng)力，例如低人事變動(dòng)率，謹(jǐn)慎的雇傭制度，以及與公司價(jià)值的增長(zhǎng)聯(lián)系在一起的工資制度。
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