員工績效考核表該如何合理編制
在公司運營中，員工的績效考核是公司的管理者們非常在意和重視的，但不幸的是，管理者們卻往往缺乏有效的手段來考核員工的績效，那該如何有效合理的編制員工的績效考核平衡計分卡呢？
設計員工個人平衡計分卡第一個關鍵步驟就是尋找員工個人的KPI考核指標。在實際操作中，對于部門內(nèi)部員工來說，他們個人的考核指標無非來自于兩個方面：第一是源自于部門指標體系的進一步分解；第二來自于其崗位職責的補充。
員工個人的KPI考核指標的第一個源頭，應該是可以容易理解的，它和部門考核指標體系確定的原理大致相同：部門績效目標的獲得依賴于部門經(jīng)理帶領部門全體員工共同的努力，也就是說部門的績效成績是員工個人績效成績的有機結(jié)合，所以部門的目標與指標最終是需要部門全體員工來共同承擔的；而員工個人KPI考核指標的第二個源頭進行崗位職責的分析并推導補充的指標，是因為在平衡計分卡指標實際的分解活動中，隨著管理層級下移（特別是基層職位的員工），員工對戰(zhàn)略目標的驅(qū)動力的減弱與間接化，運用平衡計分卡難以收集到非常全面的反映該職位主要工作產(chǎn)出的指標體系。這一現(xiàn)象是由不同管理層級及不同管理職能職位的職責特點決定的。
從平衡計分卡層級的維度來看，公司的平衡計分卡的目標與指標主要是對公司整體績效的衡量，因此它肯定是那些對公司戰(zhàn)略有最直接的驅(qū)動力，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負有最直接責任的目標與指標。因此，公司平衡計分卡的目標與指標，很容易就可以直接從公司戰(zhàn)略目標分解，獲得一些能反映公司戰(zhàn)略主題的最終結(jié)果導向的目標與指標。
而作為部門層面的平衡計分卡指標，除了很大一部分是來源于戰(zhàn)略目標的最直接分解及關鍵流程驅(qū)動因素的分析外，還有一部分則是來源于部門需求分析與部門職能最直接的推導。這和部門層級上的特點有很大的關系：部門是公司的一個單元，它對一定范圍內(nèi)而非公司全部的經(jīng)營結(jié)果負責。在很大程度上，他們通過履行自己的使命與職能來驅(qū)動公司平衡計分卡上部分目標與指標的實現(xiàn)。但是為了防止在實際操作中指標分解的疏漏，除了部分指標來自于公司指標體系外，還要根據(jù)部門在流程中產(chǎn)生的職能界定出部分過程性、輔助性的KPI指標進行對比與補充。
而作為員工個人層面的平衡計分卡的目標與指標，除了部門指標體系的分解外，還可以來自于職責的推導進行分析與補充。這是因為普通員工個人職責的特點是，其日常工作基本由上級安排和設定，他們工作往往沒有較高的獨立性，對公司的戰(zhàn)略目標沒有最直接的驅(qū)動力，體現(xiàn)在對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果影響上也只是小范圍的。因此在實際操作中的普通員工的KPI指標，應當有很大一部分都來自于崗位職責的推導。
員工個人績效計劃的構(gòu)建與編制可以分為四個步驟：
第一步設置個人考核指標
構(gòu)建、編制員工個人績效計劃流程的第一步是要找出員工個人考核指標。員工個人的考核指標來自于兩個方面，其一是從部門的指標體系中直接分解指標；其二是職責的推導。因此在這個環(huán)節(jié)上你們需要做好四個方面的工作：一是分解部門指標體系（包括部門考核指標與分解指標）；二是進行崗位職責指標的推導；三是進行兩個方面指標對比；四是指標的檢視。這四項工作的具體的方法與技巧，基本與部門層面平衡計分卡指標確定的方法與技巧大致相同。
第二步分配權重并確定指標值
在確定了員工個人平衡計分卡的考核指標后，你要做的就是指導各個部門經(jīng)理和員工分配他們的考核指標權重。指標權重的分配方法仍可采取主觀判斷法或權值因子法進行。最后，你還要讓他們根據(jù)公司的經(jīng)營計劃及財務預算設定指標值，指標值應當注意與上級的同類指標保持數(shù)值上的一致性。例如，某銷售主管的銷售收入指標值是1000萬，那么他所分管的幾個銷售員的銷售收入指標值之和也應當是1000萬以上。
第三步編制學習發(fā)展計劃，匯總編制員工個人績效計劃
在完成指標賦值、權重設計活動后，就可以指導各個部門編制員工的學習發(fā)展計劃。在員工個人的學習發(fā)展計劃編制完成后，各個部門就可以將平衡計分卡、工作計劃及學習發(fā)展計劃匯總起來，編制員工個人的績效計劃并簽字、存檔。
通過這三個步驟，員工的績效考核平衡計分卡就已經(jīng)基本編制完成了。
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