員工激勵口號之靠什么驅(qū)動執(zhí)行力
面對員工對于組織命令與組織章程的消極、懈怠甚至抵觸，大多數(shù)管理者往往會向更上級尋求更多的獎勵資源或者懲罰的權(quán)力，或者通過出書、演講，包裝和提升自己的個人魅力。但這樣是否就能讓員工去做你想讓他們?nèi)プ龅幕蛘哒f是他們應(yīng)該做的事情?
“我對動機的理解是，只要抓住對方的耳朵然后飛奔，他們的身體肯定會寸步不離。”這是組織行為學(xué)大師科里·帕特森在《關(guān)鍵責(zé)任》一書中的一句引語，但顯然，盡管每個人都明白這句話說的是關(guān)于執(zhí)行力驅(qū)動的問題，但絕大多數(shù)人都會誤解這個“揪住耳朵”的真正含義。
沒有人懷疑執(zhí)行力對于組織管理的關(guān)鍵作用，但許多管理者卻并不清楚驅(qū)動執(zhí)行力的關(guān)鍵是什么。
人人都是自私鬼
事實上，一個組織乃至一個人的絕大多數(shù)的失敗，都源自不愿去做而非沒有能力去做某些正確的事情。例如講究衛(wèi)生才能身體健康，認真遵守生產(chǎn)流程和細心檢查才能避免和減少殘次品，對投訴客戶更耐心才能減少客戶的不滿情緒……也就是說，大多數(shù)失敗都是源自不為，而非不能;而且即便是不能，也大多源自長期的不為，如任何人都明白只有認真學(xué)習(xí)、認真培訓(xùn)才能在考試或工作中取得好的成績，但很多人還是因為缺乏努力學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的動力而庸庸碌碌。
面對員工對于組織命令與組織章程的消極、懈怠甚至抵觸，大多數(shù)管理者往往會向更上級尋求更多的權(quán)力，他們認為：只要擁有更多的獎勵資源或者懲罰的權(quán)力，員工們就會因為害怕或者被獎勵所誘惑而更“聽話”。稍微復(fù)雜一些的想法和做法是：行使懲罰與物質(zhì)激勵等“硬實力”不是萬能的，個人魅力的“軟實力”更重要，于是很多管理者尤其第一把手都喜歡通過出書、演講，包裝和提升自己的個人魅力……
但這樣是否就能讓員工去做你想讓他們?nèi)プ龌蛘哒f是他們應(yīng)該做的事情?無論是否做過管理者，大多數(shù)成年人都有過這個經(jīng)驗和告誡：嚇唬和物質(zhì)獎勵，往往都無法使得小孩真正用心和持續(xù)去做他應(yīng)該做的事情。而在孩子眼里，父母幾乎擁有無限的懲罰和獎勵權(quán)力與資源，父母也無疑是孩子眼里*魅力和信任的人，但大多數(shù)父母仍然都抱怨孩子“不好管”。
你能比父母權(quán)力更大、魅力更強嗎?由此可見，對于組織管理者來說，組織權(quán)力和個人魅力對于解決問題來說并無多大幫助。但為什么會這樣?
舉個例子，當(dāng)那些曾被父母抱怨“不好管”的孩子上到高中時，很多都會有過被戀人欺騙的經(jīng)歷──他并沒有忘記要開車帶你去參加舞會，也不是因為突然得了什么重病，他只是在最后一分鐘改變了主意而已。結(jié)果，他開著野馬車從你家門口呼嘯而過，車上坐著剛從加州搬到此地的風(fēng)塵女，任由你手中握著已經(jīng)凋謝的花朵，呆坐在家門口傷心不已。
在談及動機時，我們腦中便會浮現(xiàn)出此類自私卑鄙的小人。那些故意違反承諾的家伙，為什么會讓我們感到如此難受?因為他們不在乎我們，他們不會體會我們的愿望和需求，不會設(shè)身處地地為我們著想。但想想看，難道生活不是這樣的嗎?如果朋友、家人、同事甚至是老板都能鉆到我們的腦袋里一窺究竟，理解和支持我們的夢想，世界豈不是會變得像圣經(jīng)里說的“到處流淌著牛奶和蜂蜜”那樣美味多滋嗎?那還需要管理學(xué)和管理者干什么?如果真的這樣，管理者們只能更加抱怨這個讓自己失業(yè)的社會記著，警察永遠不要抱怨小偷太狡猾。
再想想，當(dāng)我們在被強迫去愛、去迎合自己不愛的人、去做自己不想做的事情時，又何嘗不會變得如此虛偽和自私?
沒錯，人人都是自私的，私利才是讓人心甘情愿去做事情的根本動機。那么我們該怎樣讓被管理者產(chǎn)生行為動機呢?在確定正確的做法時，首先需要從內(nèi)心排除你對最常見的三種錯誤做法的留戀，也就是真正認識到：個人魅力、權(quán)力和獎賞這三種常見方式并不能有效解決動機問題。
這些方式都有可能改變?nèi)藗兊挠^點，因此也有可能改變?nèi)藗兊男袨榉绞?。但不幸的是，依靠這些輕率的做法解決問題是很危險的，而且無法長期維持對行為動機的影響。
個人魅力不可靠
實際上，每天生活中的行為動機都是非常細微的，基本上從來不用搞什么領(lǐng)袖氣質(zhì)那一套，也不用準備什么長篇大論的臺詞。盡管如此，認為個人魅力可以有效驅(qū)動他人的錯誤觀點卻非常普遍。各種圖書和影視節(jié)目都在向觀眾傳達著這種意識，讓他們對其中的光輝形象欽佩不已。例如，在冷戰(zhàn)片《紅潮風(fēng)暴》中，在面對即將引發(fā)世界大戰(zhàn)的緊急關(guān)頭，丹澤爾·華盛頓扮演的海軍軍官對潛艇上的無線電發(fā)報員就來了這么一段“慷慨陳詞”。
這個發(fā)報員必須修好潛艇上的電臺并和指揮部聯(lián)系，以確定是否要發(fā)射導(dǎo)彈。如果他失敗，潛艇指揮官就必須在無法確認信息真?zhèn)蔚那闆r下發(fā)射核導(dǎo)彈，造成敵方的報復(fù)，最終摧毀整個世界。
幸虧這只是一部虛構(gòu)的電影，如果是在現(xiàn)實生活中面對如此之大的壓力，估計那位倒霉的發(fā)報員就會崩潰。實際上，這項任務(wù)的壓力是如此之大，任何明智的管理者都會盡自己的一切努力為下屬提供支持。不過，電影編劇也是人，他們也會犯基本歸因錯誤，把發(fā)報員塑造成一個不需要其他人幫助的角色。在電影中，這位發(fā)報員需要的是行為激勵。顯然，他沒修好電臺是因為他還有比拯救世界更重要的事情要做。
丹澤爾發(fā)表演說，發(fā)報員深受激勵，當(dāng)然，觀眾們報以熱烈掌這便是個人魅力制造出的戲劇效果。但是，這一幕實際上和領(lǐng)導(dǎo)術(shù)并無多少關(guān)系。要想成為有影響力的人，你完全不必煞費苦心地去營造什么個人魅力。
正如一個人單純依靠外包裝打造光環(huán)，在現(xiàn)實生活中很難得到相濡以沫、互為知己的真愛盡管他們往往會擁有無數(shù)單方面追求他們的狂熱粉絲。
權(quán)力強迫更不可靠
當(dāng)然，依靠暴力更不可能得到真愛。
心靈和意志上的改變，源自于人們對行為意義的深入理解和全新認識。赤裸裸地動用權(quán)力去命令別人，這樣做可以支配他們的身體，甚至可以讓他們以新的方式行動，但很難讓對方心悅誠服地配合，從而帶來真正意義上的自發(fā)的、深遠的行為驅(qū)動。
這個道理看似簡單，但實際上很多管理者(無論是家庭還是企業(yè)的管理者)并沒有意識到這一點，他們在每日工作或生活中總喜歡濫用權(quán)力，以此作為激勵他人行為的*手段。在使用這一手段時，他們從來不做過多解釋，固執(zhí)地認為這才是改變?nèi)藗儗ΜF(xiàn)有結(jié)果認知的最簡單的做法，即為他們設(shè)定的痛苦結(jié)果。這種思維方式經(jīng)常表現(xiàn)為以下形式：“你要是不能按時完成這項工作，就等著被炒魷魚吧!”“你要是再敢跟我頂嘴，整個暑假都別想出門!”
我們?yōu)槭裁磿乱庾R地迫使別人行動? 因為在評判他人的行為時，人們經(jīng)常使用的是品質(zhì)分析法而不是環(huán)境分析法。如果有人給我們帶來了巨大的痛苦，我們會認為這個人本質(zhì)就是壞的。他們帶給我們的影響越糟糕，我們對其性格品質(zhì)的假定就越離譜。我們認為這些人天生就是極其自私的，他們甚至以我們的痛苦為樂，待人冷漠無動于衷已經(jīng)算是他們最好的表現(xiàn)了。最令人討厭的是，我們認為他們只能表現(xiàn)出自私的一面，自私就是他們骨子里與生俱來的品質(zhì)。它不是選擇的結(jié)果，而是內(nèi)心潛在的必然沖動。
這種品質(zhì)分析法的影響是顯而易見的。對我們來說，個人絕不會通過耐心和長期忍受的方式來改變其性格。
但即便我們面對的是根深蒂固的性格缺陷，就必須使用恫嚇威脅的手段嗎?如果這么想，你就已經(jīng)開始步入歧途了，或者說我們應(yīng)當(dāng)把它們視為一個危險信號。我們越是覺得應(yīng)當(dāng)迫使他人行動時，事實就越發(fā)證明我們的想法有問題。用演員喬治·克斯坦薩(GeorgeCostanza)的話來說就是：“問題并不在于對方，而在我們自己身上。”
必須提醒大家，當(dāng)你感到怒火中燒，很想用權(quán)力或淫威對他人施加影響時，腦中必須馬上拉響警報。如果不能及時控制這種沖動，最后肯定會付出慘重代價。
強迫，首先會損害人際關(guān)系。每當(dāng)我們決定動用權(quán)力迫使別人作出改變時，特別是在我們感到開心或急躁的情況下，這種關(guān)系會從互相尊重、互相信任為基礎(chǔ)的良性伙伴關(guān)系，轉(zhuǎn)變成需要不斷監(jiān)督對方的城管和小販之間的關(guān)系;另外并由此營造出凄涼孤獨的工作環(huán)境，同事之間談笑風(fēng)生的場面隨之而去，彼此之間坦誠相待解決問題的情形不復(fù)存在。
其次，強迫行為會導(dǎo)致抵抗。當(dāng)我們迫不及待地采用強迫手段影響他人的行為時，人們會下意識地認為，我們這樣做是因為我們認為他們具有不好的行為動機，認為我們不尊重他們。此外，這種做法還會傳達出這樣一個信號，即我們只在乎自己的目標，毫不考慮對方的目標。換句話說，這種做法會破壞安全氛圍。當(dāng)安全感消失之后，對方馬上會變得高度自我防御，最后表現(xiàn)為毫無原則地抵制我們的觀點。
再次，強迫行為缺乏持久影響。20世紀30年代中期，庫特·盧因(Kurt Lewin)及其同事展開了一項很有意思的調(diào)查，這項調(diào)查徹底終結(jié)了一個普遍流傳的觀點，即權(quán)力可以帶來持久性的結(jié)果。調(diào)查者把受試的管理人員隨意分為三種管理類型，即專制型、不干涉型和民主型。根據(jù)各自被指派的類型，受試者負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個生產(chǎn)團隊。不出研究者的預(yù)料，當(dāng)管理者在室內(nèi)時，專制型(權(quán)力式)管理團隊的產(chǎn)量最高;與此相反，當(dāng)管理者離開時，強迫行為下實現(xiàn)的產(chǎn)量*。
也就是說，如果人們僅僅是因為害怕管理者才工作的，那么當(dāng)恐懼感消失時這種強迫式動機也會隨之消失。
外部獎賞也不可靠
事實上，對于強迫與處罰手段，現(xiàn)在大多數(shù)管理學(xué)理論研究者和管理者都已經(jīng)持否定觀點，更多的管理者則喜歡用獎勵手段去實現(xiàn)組織目標，以實現(xiàn)所謂的雙贏和快樂管理。而即便是一些平庸的家長們也早就意識到了這種做法的危害性：外部獎勵手段并不能解決問題，不能代替內(nèi)在驅(qū)動實現(xiàn)改變行為的目標。
例如，如果你想讓孩子好好讀書或是喜歡上閱讀，有什么好辦法可以把他們的目光從電視或游戲機轉(zhuǎn)移到書本上呢?有不少家長選擇掏錢獎勵孩子閱讀，他們的想法很簡單，只要付錢孩子就愿意讀書，只要孩子們讀起書，他們自然會喜歡上閱讀。但不幸的是，外部獎勵往往會扼殺內(nèi)心的滿足感，這些孩子讀書的目的是得到零花錢，而不是為了閱讀本身。因此，一旦你不再支付現(xiàn)金，他們馬上就會丟掉書本。
與此類似，如果你一直使用某種獎勵方式鼓勵人們?nèi)プ霰緛砭褪撬麄兎輧?nèi)的事，希望這樣能讓結(jié)果組合變得更好，這種做法其實很危險，因為它會破壞甚至摧毀這件工作帶來的內(nèi)心滿足感，而且會把人們的注意力從工作本身的合理原因轉(zhuǎn)移到其外部獎勵條件上去。當(dāng)管理者長期使用這種做法時，外部獎勵會讓人們混淆工作的真正目的。因此，一般認為，特別的獎勵應(yīng)當(dāng)留給特別的工作表現(xiàn)，而不是隨便用。
由于人的自私性，當(dāng)任務(wù)對員工缺乏動力時，盲目依靠權(quán)力、獎懲資源的擴大和個人魅力的包裝，并不能持續(xù)、有效提高執(zhí)行力。
事實上， 權(quán)力、獎賞和個人魅力等方式上的問題并不在于它們根本無效，也不在于這些手段不應(yīng)當(dāng)被使用，而是在于管理者總是不假思索地將其作用在員工本來就應(yīng)該完成的任務(wù)上。他不知道實際上還有更好的方法激勵他人的行為。
仔細觀察那些在同事和家人眼中公認的善于處理問題的高手，會發(fā)現(xiàn)：他們總是通過改變他人觀點的方式來改變其行為。這些人其實都明白，靠行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力或提供獎勵的方式，確實能在短期內(nèi)和淺層次上鼓勵人們行動。但他們更加清楚的是，通過對個人、社會和結(jié)構(gòu)這三個方面進行探索，一定可以找到更好地激勵他人行動的因素。
這些因素，其實就是和任意特定行為相關(guān)的自然結(jié)果。例如，“如果你無法有效地控制糖尿病，以后很可能會被截肢!”這就是錯誤行為的自然結(jié)果，告知這個結(jié)果足夠了，而沒必要和病人說：“如果你繼續(xù)吃糖就關(guān)禁閉!”這反而會讓人產(chǎn)生逆反心理。
這就像很多家長看到女兒喜歡上了一個不值得喜歡的人，便粗暴地說：如果你和他好，就不認你這個女兒，結(jié)果反而促成了很多私奔。華人經(jīng)濟學(xué)家張五常曾說：突破規(guī)定限制，是每個人本能的欲望沒錯，當(dāng)一個人在“游客止步”的地方看到一處普通的風(fēng)景，很有可能獲得比在常規(guī)旅游區(qū)看到的奇特風(fēng)景更大的快感!
首先要設(shè)法揭示“自然結(jié)果”
我們的社會行為會涉及一系列事件，這些事件的影響范圍可以是一個人，也可以是數(shù)百萬人。可以說，結(jié)果組合便是由系列事件構(gòu)成的，在這些結(jié)果中有一個名為“自然結(jié)果”的子集，它是不受任何權(quán)威力量影響?yīng)毩⒋嬖诘?。與此對應(yīng)，帶來這種結(jié)果的解決方式不需要任何強迫、武斷決定或個人魅力。有了它，父母不用再厲聲喝止孩子的錯誤行為，老板不用再動輒以處分作為威脅員工工作的手段。這是因為，自然結(jié)果不但總是存在，而且永遠都是潛在的激發(fā)行為動機的方式。
當(dāng)然，結(jié)果會自然發(fā)生，但有時卻不易覺察，這主要有兩種情況：一是具有長期影響而短期無法覺察;另一種自始至終悄無聲息地出現(xiàn)，例如很多人被查出得了癌癥后仍然不清楚到底是因為飲用水問題還是家族遺傳或者外部輻射導(dǎo)致。也有很多人直到員工跳槽，仍然不知道是因為待遇原因還是辦公室政治。作為管理者要做的就是幫助對方盡早清楚地認清他們自己無法看到(或記起)的結(jié)果，具體有以下五種做法：
員工激勵口號第一，闡述當(dāng)前價值。在和對方分析、探討各種行為結(jié)果時，應(yīng)注意對對方來說最核心的價值，即他們最關(guān)注什么?這才是你能發(fā)揮*影響力的地方。接下來，應(yīng)當(dāng)幫助對方了解這樣一個事實，即你的提議可以讓他們更好地實現(xiàn)自己期望的價值。只要你能營造出足夠的安全氛圍，就可以開誠布公地和對方探討各種價值問題。舉個有些粗暴的例子，醫(yī)生是如何勸說已經(jīng)做過兩次胃旁路手術(shù)卻繼續(xù)暴飲暴食的患者?“老兄，你的飲食習(xí)慣真的該改改了，否則你的老婆會屬于你的情敵，孩子也會被他虐待。你有沒有關(guān)注過這個問題呢?”
闡述和衡量當(dāng)前價值的一個最直接手段，是聯(lián)系當(dāng)前的獎勵。雖然一開始就討論獎勵并不是最好的方式，但最后你還是會和對方談到獎勵問題。這樣做可以讓對方認識到滿足特定期望給自己帶來的好處，如職位升遷、影響力增加、存款變多或是風(fēng)險下降等。
員工激勵口號第二，衡量短期收益和長期損失。向?qū)Ψ秸f明短期享受和長期問題之間必然存在的聯(lián)系。例如：“要是你繼續(xù)看電視不去寫作業(yè)，成績就會越來越差，以后沒法進入好學(xué)校，沒法找到好工作，就會永遠也開不上自己的保時捷。”
員工激勵口號第三，突出長期利益。這一點也是撫養(yǎng)子女或企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期時比較常見的問題，同時也是衡量終生成就的*指標。如果人們可以忍受當(dāng)前面對的小困難，為了實現(xiàn)更遠大的目標放棄眼前的享受或回報，那他們的生活必將越來越美好(減肥、學(xué)習(xí)等活動莫不如此)。曾有研究者在每個孩子面前放一塊軟糖，告訴他們自己要出去一會兒，如果回來的時候他們沒有吃掉糖果，便會得到另一塊軟糖作為獎勵。經(jīng)過多年跟蹤調(diào)查，研究者發(fā)現(xiàn)那些能夠忍受誘惑等待自己回來的孩子在人生道路上取得的成就遠遠大于那些馬上把糖果吃掉的孩子，無論從哪個角度對比，結(jié)果都是如此。因此，為了幫助對方堅持正確的行為，你必須打消他們對短期利益的過度渴望，讓他們學(xué)會關(guān)注長期利益。
員工激勵口號第四，祭出潛在受害者。這一招也許最能取得普遍效果，卻也最容易被忽視。正如當(dāng)你替別人帶小孩，往往比帶自己孩子更緊張(如果把人家孩子磕著了，你的壓力往往會比自己孩子磕著更大)，描述某種錯誤行為對他人造成的意料之外的難以預(yù)見的不利影響，往往能創(chuàng)造更大的責(zé)任動機。例如，在家庭生活中，父母可以說：“露易絲，你知道嗎，當(dāng)你拿弟弟的體重開玩笑時，他躲在房間里哭了整整一晚上。我知道，你不是故意去傷害他的，對吧?”在工作場合中，管理者會謹慎但明確地指出錯誤做法對公司各方帶來的結(jié)果：“看，你的失誤導(dǎo)致大家都得放棄休息加班，患高血壓的老板已經(jīng)兩天沒合眼了……”
員工激勵口號第五，利用第三方的觀點。毫無疑問，無論從法律效力還是說服力上，第三方觀點的權(quán)威性經(jīng)常都是當(dāng)事人不能比的。利用第三方觀點有兩種基本方式：請第三方人士來與對方交流;說明某個特定行為的社會影響，可以描述某個人的行為在其他人眼中的看法，例如：“很多人都覺得，看起來你好像并不在乎整個團隊的表現(xiàn)”，“喬布斯最喜歡的員工，就是A那種類型的(前提是對方是喬布斯的粉絲而非鄙視者)”。
記住，在談及我們的經(jīng)歷時，我們的個人看法總是片面的。因此，你必須幫助對方學(xué)會從另一個角度觀察自己的行為。
另外需要記住的是，無論采用什么手段，在努力說明行為結(jié)果時，必須保持對話的順利進行，讓交談雙方的信息以坦率自然的方式持續(xù)性流動。
必要時也必須使用處罰措施
有時管理者嘗試了各種更“科學(xué)”的手段，但仍無濟于事，這時就不得不考慮采用大棒手段來懲罰對方的錯誤了，但處罰行為必須符合以下條件：從組織利益角度，對方所做的事需要立即采取行動;從管理者角度，對方的行為超出了可以忍受的范圍，從暗中抵制變成明目張膽地挑戰(zhàn)管理者的權(quán)威;在解釋了行為的結(jié)果，已經(jīng)進行過多次勸告，但你的員工仍然我行我素，對你們達成的協(xié)議熟視無睹。面對這些情況，你就需要改變策略。但在采用這種危險方法時，應(yīng)當(dāng)牢記以下幾點：
第一，掌握足夠信息。如果在處罰對方時，你并不清楚他們過去的背景和行為細節(jié)，你應(yīng)當(dāng)解釋他們的做法有何錯誤之處，聲明準備對他們進行處罰，然后再回頭解決問題。接下來，你必須和熟悉情況的專業(yè)人士商討具體的處罰步驟。如果你還沒搞清楚問題就勒令對方停薪留職，回家閉門思過，最后卻發(fā)現(xiàn)他們的錯誤頂多只需要警告處罰即可，那你豈不是說話不算話，又該如何收場呢?同樣，這種情況在家庭生活中也很常見，在處罰孩子時父母必須做到言行一致。
第二， 注意態(tài)度。處罰某人是為了改變對方的錯誤行為，而不是為了打擊對方或者尋求自己的心理平衡甚至以此為樂。為此應(yīng)當(dāng)保持嚴肅的語氣，說明按照規(guī)定必須采取的措施而不是你的主觀意志。注意，處罰別人并不是一件值得慶祝的樂事，不可以流露出自鳴得意的表情。雖然你的身份從合作者變成了執(zhí)法者，但這*不是什么值得沾沾自喜的勝利。
第三，說明下一步。在向?qū)Ψ浇忉屽e誤行為造成的結(jié)果時，注意說明如果對方繼續(xù)這種做法可能出現(xiàn)的后果。向其說明下一階段的行為結(jié)果，有助于讓對方了解事實并產(chǎn)生行為動機，還能消除誤解，免得當(dāng)員工接到意外的處罰時抱怨：“沒人跟我說過這樣做會被公司開除啊!”
第四，一視同仁。在處罰員工時，注意不要偏袒某個人。如果某個員工的某個行為每次都讓你感到不爽，但同樣的行為發(fā)生在別的員工身上時你并不在意，這種做法很不公平。當(dāng)你對某人實施處罰時，其他人首先關(guān)注的是你的做法是否公平。因此，盡管不同員工的屁股厚實程度不一樣，但你掄棒子的力道卻一定要相同。
第五，在堅持一視同仁的原則時，另一個關(guān)鍵是面對壓力不要退縮。你一定要按照規(guī)定完成處罰，不能因為對方的反抗或者外部的干預(yù)而打退堂鼓。如果你搖擺不定，不但影響公平性，而且會給人們留下色厲內(nèi)荏的印象。
避免將對話與威脅錯位
我們之所以稱處罰手段在“必要”時才能使用，因為它有著不可彌補的“負能量”。而也正是因為任何高明的管理者都有被迫使用這個手段的時候，所以任何人都會對管理者使用懲罰手段抱有先天的戒心，并因此經(jīng)常會把“自然結(jié)果”的討論理解為懲罰性威脅，盡管討論行為結(jié)果和威脅對方是兩種完全不同的行為，兩者之間有著明確的界限。
而且，管理者本身在執(zhí)行中也會使得這個界限發(fā)生錯位，這主要源于管理者動機的不正確。比如你的動機是懲罰對方，或者是以描述他人錯誤行為的可怕后果為樂，討論自然就會變成威脅對方。而正確的動機應(yīng)當(dāng)是以一種互惠的方式解決問題，除此之外的做法都會導(dǎo)致對方陷入沉默或暴力應(yīng)對的結(jié)果，而不是積極順從地配合你實現(xiàn)目標。
當(dāng)你的動機是正確的，而對方把你對行為的結(jié)果誤解為一種威脅時，這兩種行為之間的界限也會變得模糊。例如：“要是你無法按時完成任務(wù)，為保證不出問題我們以后只會向你分配相關(guān)度較低的工作。”這句話就有問題，聽起來有些像個人攻擊，也有些像工作威脅。
盡管你讓對方感到身陷麻煩，而且也許這種體驗是以前的領(lǐng)導(dǎo)留給他們的，在這種情況下無論你怎樣改善自己的技巧或態(tài)度都無濟于事，他們還是會認為你的做法虛偽可疑。如果你注意到對方開始變得緊張不安，必須馬上跳出來交談，重申你的明確目標，以此來重建安全氣氛。
此時，你首先要告訴對方你的目標是為了解決一個重要問題，你的手段只想告訴他們這種做法的自然結(jié)果，然后讓他們自己作出是非判斷。一旦對方把你對自然結(jié)果的分析視為威脅，你應(yīng)當(dāng)將其視為一個安全問題，馬上著手進行恢復(fù)。
恢復(fù)安全另一個必要手段是互相增加了解。有時你本人都搞不清楚其個人行為會帶來怎樣的結(jié)果，或者并不明白對方為什么如此難以驅(qū)動(其實他很清楚這個做法的自然結(jié)果)。當(dāng)對方陳述問題時他們或許知道一些你并不了解的內(nèi)情。例如：“是啊，我們可以按你說的去增加工作量，可就怕割草機吃不消。”在討論問題結(jié)果的過程中，你的看法也可能發(fā)生改變?；蛟S到了最后，你會發(fā)現(xiàn)其實自己原來的要求不對，因此改變讓他們按照你的想法去做的念頭。
所以，以上說的交流自然結(jié)果的手段與理念，同樣適用于下屬“管理”上級。
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