在2014到2016年，中興通訊與國際大師拉姆·查蘭先生合作了一個急速執(zhí)行力項目JPS。而沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓是JPS的鼻祖，它還曾幫助福特汽車走出困境，被喬布斯引入蘋果后，更被奉為經(jīng)典。
從2014到2016年，中興通訊花了兩年時間與拉姆·查蘭合作實踐了一個急速執(zhí)行力項目JPS。今天也是非常有幸第一次分享出中興關于高管領導力的這個項目。我本人在中興通訊學院成立之前就加入了中興，也是跟中興通訊學院一起成長的。
關于JPS，大家可能是第一次聽說，J是Joint，P是Practice，S是Session。
JPS在全球的其他領域有非常成功的應用案例，國內(nèi)目前還沒有特別強調(diào)這一塊，它的源起是什么呢？沃爾瑪。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓是JPS的鼻祖。
最開始時，沃爾頓把相關領域，比如店長、采購領域、供應鏈領域非常核心、關鍵的人，每天集中起來早晨開例會。大家可能覺得這個開會沒什么？但是這個會非常聚焦，聚焦在最重要的三個問題上面。那這三個問題是什么呢？
第一個問題要問自己哪些商品顧客想要，我們沒有。
第二個問題哪些商品我們有，但是是滯銷的。
第三個問題我們的價錢和競爭對手比起來是什么樣子的。
剛開始因為公司規(guī)模小開日會，后來公司規(guī)模大了以后開周例會。這種形勢一直持續(xù)到后來沃爾瑪?shù)陌l(fā)展壯大。
在2006年，福特公司因為日本汽車的沖擊，當時特別困難。后來他們空降了一個CEO，這個CEO他實際用了類似于JPS這種方式讓它整個企業(yè)走出困境，重塑他的高管團隊。
喬布斯在1997年回歸蘋果時，把JPS這種方式引進到公司。他每周一早上花4個小時讓各個領域中，研發(fā)、銷售、供應鏈相關的同事集中在一起，聚焦在很重要的問題上通過討論解決和協(xié)調(diào)。
這項會議在蘋果雷打不動地開了十多年，一直到喬布斯去世的前一個月。
而中興通訊為什么要引入JPS呢？也是拉姆·查蘭先生與我們當時的總裁一對一溝通的時候，他用這個案例打動了我們的總裁。
這一年多來，JPS到底給中興通訊帶來了什么樣的變化？
大師的力量
拉姆·查蘭已經(jīng)77歲了，應該說他在全球管理界都是一個真正瑰寶級和大師級的人物。
跟大家分享一個拉姆·查蘭給我們講的故事，就會知道他為什么他可以被稱為大師。在90年代，IBM空降了一個高管郭士納。大家知道郭士納為什么到IBM嗎？實際上郭士納和拉姆查蘭是同學。當時是查蘭先生推薦了郭士納入駐IBM。
包括當時喬布斯回歸蘋果，大家也知道蘋果當時的困境，差點破產(chǎn)。喬布斯回歸蘋果也是跟拉姆查蘭有關系，因為他當時是前*董事會主席的教練、顧問。正是這位主席讓喬布斯回歸的蘋果
JPS帶來的變化
JPS給中興通訊帶來的變化是目標更加一致、更加開放和坦誠的高管團隊。拉姆·查蘭在給高管團隊做工作坊的時候，有一句話說了不下十次我們是世界上最有戰(zhàn)斗力的團隊。在中國企業(yè)，特別像我們這樣的企業(yè)很少出現(xiàn)類似的話。我們的高管現(xiàn)在平均年齡有40多歲，工作坊的方式讓大家覺得耳目一新。
第二，是更高效的跨部門、跨領域的協(xié)作。其實在一個企業(yè)里面，特別是在這個時代下，我們的這種在一個組織里面，組織模式其實*的一個問題就是我們部門的一個壁壘。像中興通訊有6萬人，我們也有各個部門，比如營銷和研發(fā)的事情不到總裁那邊解決不了。所以這種跨部門的協(xié)同作用是非常明顯的。
第三、就是更高效的會議和決策。原先的高管例會是很傳統(tǒng)的，就是圓桌排排坐的方式，用很厚重的桌子和椅子。但是查蘭先生來了之后呢？我們把桌椅更換為特別輕便的樣式。開會的時候可站、可坐。發(fā)言的時間也進行計時。原先經(jīng)委會層面的會議從兩點半開始，有時候六點還結束不了，JPS會議引進來之后，開會的時間是兩點半開始，四點半就結束了，有時候還不到四點半。更高效、決策速度更快。
最后是更高效的執(zhí)行。從執(zhí)行的角度來講，JPS是一個非常好的工具，我們把它叫做急速執(zhí)行力。
為什么JPS的會議就能讓你的業(yè)績目標這么快達成？它的秘訣到底是什么呢？
實際上，在這里我們強調(diào)的是團隊?，F(xiàn)在所有的企業(yè)高管都是分屬各個領域的，以往各管一塊，也有各自的KPI。而JPS就讓組織變得靈活，讓高管團隊有一個共同的任務清單。任務清單是怎么產(chǎn)生的？通過業(yè)績目標。
公司的業(yè)務目標就在那里，我們最重要的幾件事情是什么？任務分解下來，高管團隊的任務清單是一致而且透明的。
大家可能說高管的會很多，每天都開會，JPS的會到底有什么不一樣呢？
JPS不是傳統(tǒng)的匯報會議。它實際上是聚焦在業(yè)績目標達成的前提下，對公司最重要的事件上。比如2014年我們在啟動JPS會議的時候，有三大版塊，每個版塊的負責人把最最重要的5件事情及不再去做的兩三件事寫下來。他是基于什么呢？基于你這個版塊是2015和2016年重要的財務指標。這個就是聚焦了。
這兩年運作下來，在中興通訊JPS帶給大家最深入人心的就是聚焦。
大家想一下，在企業(yè)開會時不打官腔、說真話，說起來容易，做起來難不難？其實挺難的。怎么做呢？給大家舉一個例子。在福特公司的JPS會議里，剛開始大家都是人的本性不愿說，后來*公司的一個總裁敢于說實話，結果是什么呢？結果是*公司總裁被提拔了。這是一種導向，你讓說真話的人留下來，說假話的人透明化。
接下來是固定的時間，雷打不動。這個看起來可能也簡單，但是你要做到的話，也很難。就像喬布斯一樣，讓所有會議相關人知道每周一早上就是我的JPS會議時間，其他的所有的事情給他讓步，那你就形成習慣了。
最后，簡單的事情要重復的去做。實際上大家有沒有深刻的體會到，我們在做這個人力資源或者學習發(fā)展這個領域里面，大家可能會有深刻的體會，我們今年做這個，明年做那，今天建這個體系，明年看那個好又干那個。實際上工具和方法并不是最重要的，你把外部的一個工具和方法引進來之后呢？把他真正的去落下去，從上到下的落下去，簡單地做上幾年就有效果。
我們到底做了什么？其實就是下圖中的核心流程。
目標主要指的是經(jīng)營目標，團隊做討論，聚焦在最最重要的關鍵任務，落實到具體的執(zhí)行人，再持續(xù)跟進。在整個運作過程中最核心的背后的信念是，團隊討論的重點任務上下統(tǒng)一達成共識。
我們運作了一年之后，也做了一些基本動作。為什么要做基本動作？就是讓簡單的事情重復做，讓我們這些文化層面的高管的一些承諾和行動真正的像瀑布一樣流下去。
這是我們的一些核心的基本的動作。
大師在去年給我們做了9場高管工作坊，其中也包括HR領域。他給我們講了一個HR工作者的核心思維模式。
大家會發(fā)現(xiàn)大師級的人，以他40多年的職業(yè)生涯來看，他講的很多東西都是最本真、最本質(zhì)的東西了。
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