鄧超明老師：持續(xù)創(chuàng)新才是破解危局的根本之道
先說銀行創(chuàng)新，從來沒有領先過。
如果沒有互聯(lián)網金融帶來的外部沖擊，比如寶寶們的橫刀躍馬，銀行總是不知道、很難，或者不愿意先行發(fā)起創(chuàng)新。
于是，幾十年安穩(wěn)日子之后，先是在互聯(lián)網金融領域陸續(xù)讓位一干新經濟大佬，隨后又失去消費金融部分陣地，現(xiàn)在看對公業(yè)務這塊，目前仍然是銀行的自留地，這些年基本上沒有任何改進，連小公司開戶都很難，各種門檻，也許在等待民營銀行的介入吧。
其實別小瞧了小微型公司，作為長尾，挖多了也是金礦，關鍵是能形成高效的服務機制與落地方式。
當然，這些傳統(tǒng)大鱷在想著怎么分食一些互聯(lián)網的成果，行動了:工行+京東，農行+百度，建行+阿里巴巴，中行+騰訊，這類合作，能夠孵化出成果的可能性也并非100%，金融科技、數據共享、黑白名單共享，以及大數據精準營銷、網點互補跨界交叉，都是可以嘗試的切入點。但最后誰主導， 客戶流向誰，會引發(fā)矛盾，說到底，還是為了搶客戶。 ????
當當也在創(chuàng)新，而且認為自己有2個多億會員量，能做很多事，理論上是這樣。但當當的會員運營品質真的能夠做很多事嗎？曾經在當當買過幾年書，除了偶爾收到兩份郵件外，基本上沒有建立起其它連接。
對比京東，差別是明顯的，比如京東的會員分級、以小區(qū)為單元的社群、按會員級別劃分的社群等等，會員滲透力度與激活力度都是相當大的。
話說回來，當當現(xiàn)在確實在嘗試很多事情，不過屬于原創(chuàng)的真不多。
2015年聲稱要開1000家線下書店。2016年在長沙開第一家店。如今已開100多家。在線上線下結合上，當當的策略涉及：
1）線上線下結合，同品同價，店內掃碼購買，送貨到家，根據線上閱讀與銷售數據，指導實體店選品備貨與陳列。
2）圖書+文創(chuàng)，包括創(chuàng)意文具、工藝品、非遺手工藝品、文玩藝術品、傳統(tǒng)工藝工匠體驗坊等。
3）打造當當文智產業(yè)綜合體旗艦產品，
4）開店模式：當當閱界、當當書吧、當當車站。
最近有兩個熱點，一是新一佳關門，二是*百貨巨頭Sears裁員。
曾經的新一佳，火爆程度不差于沃爾瑪，2005年的銷售規(guī)模就有110億，零售百強排名最高時位居第14名，創(chuàng)始人也曾在胡潤女富豪榜上拿到第37名。但2008年后開始走下坡路。
問題發(fā)生后，大家都在找原因，我覺得新一佳*的失敗是，沒有在客戶心中建立起清晰的品牌認知，沒有一個到新一佳購物的根深蒂固的理由，導致競爭加劇后直接落敗。背后的原因還是創(chuàng)新！
*百貨巨頭Sears的情況也不妙，剛裁員400人，關店數擴大到246家，股票也是跌跌不休。早年的時候，Sears曾經是**的零售賣場，1989年被沃爾瑪超直工。之后與Kmart聯(lián)手，建立電商，曾一度反超沃爾瑪，但斜刺里又殺出沃爾瑪，這哥子的日子就沒好過。高峰的時候，2073家店鋪，現(xiàn)在呢，快減半了。
一些保守的企業(yè)，失敗的結局或早或晚都會到來，可行的策略是，打好根基、守住老業(yè)務與客戶的基礎上，持續(xù)創(chuàng)業(yè)，關鍵是持續(xù)，可以是每天、每個環(huán)節(jié)都有新花樣，跟消費者變，跟競爭變。從很多失敗企業(yè)身上都可以看出，過多守成持重，少了銳意革新。
再來看兩個微創(chuàng)新：
一個是晨光文具，高考文案走紅了，雖然內容并不是非常驚艷，畫面樸實，但貼近生活，擊中了一些人的回憶點，加上數幅海報齊發(fā)，優(yōu)勢媒介資源投放，與幾家品牌聯(lián)合造勢，成功贏得了關注。就憑這一次，可能很多早就沒有晨光文具品牌記憶的同學，重新拾起了對它的想像。這種微創(chuàng)新看似小，但有力量。
再一個兄弟是江小白，做酒的，做出時尚與小清新，用話題、文案與海報形成話題。你能說這不是白酒經營戰(zhàn)場上的一種微創(chuàng)新嘛。當然，成功背后還有很復雜的原因，但是在白酒江湖里，這樣做的就它與紅星二鍋頭。
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