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張明畢業(yè)于*大學(xué)，專(zhuān)業(yè)學(xué)得棒，人也聰明，到康達(dá)智能科技公司從事技術(shù)開(kāi)發(fā)工作，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作總能超越預(yù)期完成，結(jié)果工作不到3年就被提拔為開(kāi)發(fā)部經(jīng)理。
沒(méi)有想到的是，一向信心滿(mǎn)滿(mǎn)的張明，擔(dān)任開(kāi)發(fā)部經(jīng)理六個(gè)月不到，就從興奮與激情中變得越來(lái)越焦慮：下面的員工總是跟自己對(duì)著干，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本部門(mén)的項(xiàng)目推進(jìn)也不滿(mǎn)意，其他平行部門(mén)也老是抱怨工作配合不到位一，一時(shí)弄得張明焦頭爛額……
張明所面臨的問(wèn)題，在職場(chǎng)并不鮮見(jiàn)：就是如何才能從一個(gè)技術(shù)骨干成功轉(zhuǎn)型為一個(gè)管理者？
如何從技術(shù)牛人轉(zhuǎn)型為管理高手
因?yàn)殚L(zhǎng)年從事HR的咨詢(xún)及培訓(xùn)工作，同時(shí)作為PDP人才測(cè)評(píng)分析師，我發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者往往并不是管理科班出生，很多人都是從事專(zhuān)業(yè)、技術(shù)崗位然后轉(zhuǎn)型為管理者。因此，從專(zhuān)業(yè)技術(shù)骨干轉(zhuǎn)型為管理者這個(gè)問(wèn)題極為普遍，而要實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于：
一是轉(zhuǎn)換思維方式。技術(shù)人員的思維一般都比較嚴(yán)謹(jǐn)、慎密，特別關(guān)注事物的細(xì)節(jié)、過(guò)程與品質(zhì)，甚至做事有追求完美的傾向。這些特點(diǎn)使得很多專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員初入職場(chǎng)時(shí)做事相當(dāng)漂亮，所以容易得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，也是其能夠走向管理崗位的原因。然而，管理者的思維卻有明顯的差異：他們更關(guān)注事情的宏觀面、更關(guān)注事情的結(jié)果、思維相對(duì)跳躍。技術(shù)人員做事非常在意邏輯性，而很多管理工作并沒(méi)有那么嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫞此^“管理無(wú)定規(guī)”）。
如何從技術(shù)牛人轉(zhuǎn)型為管理高手
還有一點(diǎn)，技術(shù)人員往往更關(guān)注“事”，而管理人員更關(guān)注“人”。也就是我們通常所說(shuō)的，技術(shù)人員常常“情商”較低、人際敏感性較差。很多技術(shù)人員轉(zhuǎn)型做管理不成功，就在于總是用技術(shù)思維做管理，失之于簡(jiǎn)單化，結(jié)果員工不理解、自己做得也難受。
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二是職業(yè)能力的轉(zhuǎn)換?？傮w上，管理工作所需要的知識(shí)面與能力結(jié)構(gòu)更加寬泛。具體來(lái)說(shuō)，管理所需最基本的能力包括：計(jì)劃能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、監(jiān)督控制能力、決策能力。
技術(shù)工作相對(duì)單一、聚焦，也相對(duì)單純：答案比較確定；然而，“管理是一門(mén)微妙的人文藝術(shù)，管理活動(dòng)是所有人類(lèi)活動(dòng)中最為豐富、最為費(fèi)力、并且毫無(wú)疑問(wèn)是最為復(fù)雜、最為微妙的活動(dòng)（馬斯洛）”。也就是說(shuō)，技術(shù)人員轉(zhuǎn)型為管理人員首先要深入了解管理工作的特點(diǎn)，特別需要加強(qiáng)人文素質(zhì)的提升。自己要認(rèn)真分析自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，針對(duì)性地加以提升，因?yàn)槊總€(gè)人的基本素質(zhì)和優(yōu)劣勢(shì)是不相同的。
如何從技術(shù)牛人轉(zhuǎn)型為管理高手-3-
如果說(shuō)要盡快提升管理的能力和技巧，除了在實(shí)踐中邊摸索邊提升之外，很有必要先系統(tǒng)地建立起管理的基本框架，比如，現(xiàn)代管理學(xué)鼻祖*的幾本經(jīng)典之作還是很有必要認(rèn)真看看的：
《管理的實(shí)踐》
《卓有成效的管理者》
《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》
此外，作為新任經(jīng)理人，有兩本書(shū)值得一看：
一是Intel公司董事長(zhǎng)格魯夫所寫(xiě)的《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》，比較詳細(xì)講解了經(jīng)理人需要修煉的基本功，并提出了一些很具體的管理指引；
二是蓋洛普公司所寫(xiě)的《首先，打破一切常規(guī)》，作為一本全球超級(jí)暢銷(xiāo)書(shū)，其中提出的12個(gè)具體管理問(wèn)題，可以為經(jīng)理人提供很實(shí)用的操作參照。
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在掌握了基本的管理技巧之后，如果要進(jìn)一步提升管理的水平，就需要具備更高的管理思維層次、能夠透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，就是要掌握管理的規(guī)律，形成自己的管理風(fēng)格。
管子曰：“治也者治心，安也者安心”，意思是說(shuō)管理的成效取決于對(duì)人心、人性的把握，所以要找到人性的規(guī)律和管理的規(guī)律，建議認(rèn)真研讀一下斯蒂芬?羅賓斯所寫(xiě)的《組織行為學(xué)》（第16版）；而要形成自己的管理風(fēng)格、提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力和權(quán)威感，強(qiáng)烈推薦研讀社會(huì)心理學(xué)大師西奧迪尼所寫(xiě)的《影響力》――他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)就是影響力，進(jìn)而提出了提升管理者影響力的六個(gè)非常重要的訣竅，我認(rèn)為，這些都是一個(gè)管理者必須修煉的關(guān)鍵。
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三是工作方式的轉(zhuǎn)變。技術(shù)骨干主要是以本人的工作為主導(dǎo)，也只是對(duì)自己的工作成果負(fù)主要責(zé)任，“把自己的事情干好就可以了”。然而，成為管理者之后，就是以推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的整個(gè)工作為主導(dǎo)，要對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的總體工作成效負(fù)責(zé)。工作的方式主要是計(jì)劃、會(huì)議、溝通、激勵(lì)、績(jī)效管理和危機(jī)處理等，是要通過(guò)帶領(lǐng)下屬一起去完成任務(wù)。在這個(gè)過(guò)程中，從技術(shù)崗位轉(zhuǎn)為管理者的人通常會(huì)犯以下幾個(gè)典型的錯(cuò)誤：
1.事必躬親。認(rèn)為下屬的能力達(dá)不到自己的要求和預(yù)期，或者對(duì)下屬的工作質(zhì)量總是不放心，既不愿意花時(shí)間培養(yǎng)、又不愿意授權(quán)，什么事都攬?jiān)谑稚?，弄得自己非常疲憊，同時(shí)員工也難以成長(zhǎng)，管理者自己成了團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的瓶頸。
2.不注重激勵(lì)員工。由于技術(shù)人員關(guān)注品質(zhì)、追求完美的習(xí)慣，對(duì)下屬的工作總是只看到缺點(diǎn)和不足，常常批評(píng)員工的工作不到位；而員工做得再好，都覺(jué)得應(yīng)該，久而久之，員工就覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)總是挑刺，從而產(chǎn)生抗拒心理。
3.缺乏溝通技巧。“管理即溝通”，管理的整個(gè)過(guò)程都需要溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)。然而很多技術(shù)背景的管理者，精于專(zhuān)業(yè)而拙于溝通，他們往往溝通方式過(guò)于簡(jiǎn)單、直接，常常弄得溝通對(duì)象下不了臺(tái)，以至于成為管理工作的障礙。
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總之，從技術(shù)骨干轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)成功的管理者，需要一個(gè)過(guò)程，特別需要在思維方式、職業(yè)能力和工作方式上進(jìn)行調(diào)整與轉(zhuǎn)變，只要我們掌握了正確的方法，就能很快實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的華麗轉(zhuǎn)身！
彭榮模，從事HR管理23年，歡迎關(guān)注本人頭條號(hào)，有更多HR管理技巧的分享！
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