隨著市場的白日化競爭，產(chǎn)品同質(zhì)化趨于嚴重、產(chǎn)品利潤越來越低，人員、配送、維護費用越來越高的境況，經(jīng)銷商
面臨空前的窘迫。但是經(jīng)銷商這個環(huán)節(jié)又不可能被淘汰，記得2010年，馬云與王石曾打賭，互聯(lián)網(wǎng)有可能代替實體店，但是筆者認為這是永遠不可能的。兩者只可能齊頭并進，相輔相成，既相互競爭，又相互互補，達到共同發(fā)展。因為經(jīng)銷商從廣義上面來說，是屬于營銷4p中重要的組成環(huán)節(jié)，扮演著重要的作用。那經(jīng)銷商在現(xiàn)有的環(huán)境中究竟如何才能做強做大的，未來的發(fā)展方向是什么？
一、 整合資源，未來的經(jīng)銷商，一定是資源整合能力較強的經(jīng)銷商才有可能做強做大，你的整合能力有多強，你的未來就有多強大。一個沒有整合觀念的經(jīng)銷商、一個沒有整合能力的經(jīng)銷商一定做不大。那究竟該整合什么？怎么整合？一個優(yōu)秀的經(jīng)銷商一定是能夠整合廠家資源、市場資源、渠道資源。
什么叫整合廠家的資源，一個經(jīng)銷商要做強做大，一定要取得廠家資源的支持，并且能夠有效的利用，尤其是有一定實力廠家的資源。一個市場要做強做大，廠家一定會投人、投資金、投宣傳、投促銷力度。筆者在廣西出差的時候遇到一個做商超、渠道相當(dāng)厲害的經(jīng)銷商，當(dāng)時筆者還在招商階段，筆者把廠家*的優(yōu)勢有人員投入亮給商家之后，沒有想到該商家并不領(lǐng)情，反而問了一句：“如果市場也要你們廠家來開發(fā)，那要我們經(jīng)銷商做什么？我需要的是，你投兩個業(yè)務(wù)員的話，你把費用算出來，直接把費用補給我，讓我們公司來運營，我們保證把你所要的銷量完成。”這個就是經(jīng)銷商如何去整合廠家的資源，每個廠家在每個市場一般情況下都有人員投入，問題的核心是你能不能把廠家的人納為自己所有，且還可以合理的規(guī)劃，身兼多職且又便于管理。
其次，有實力的廠家資金方面相對而言都比較強勢，作為經(jīng)銷商，如何去套用廠家的資源激活市場同樣關(guān)鍵。每個經(jīng)銷商因為經(jīng)銷商的品牌比較多，每個廠家都希望壓貨，但是廠家真正的原因并不希望壓貨，更希望經(jīng)銷商能夠高度重視廠家的產(chǎn)品，在這樣的情況下，只要經(jīng)銷商重視起來廠家的產(chǎn)品，一般情況下，廠家都會給予大力的支持。我們湖南的一個經(jīng)銷商就應(yīng)用得很到位，他拿出一個方案，讓廠家支持他30萬的鋪底，他自己也拿出60萬的資金，讓后下面的客戶，只要愿意拿出5萬塊錢來運作市場的客戶，經(jīng)銷商都愿意鋪底兩萬。這樣的話，廠家、商家出貨90萬，但是能套用到市場上225萬的資金，廠家、商家、分銷商共計投入315萬的資金來運作市場，從經(jīng)銷商的情況來看，總的才投入60萬，廠家來講也就投入30萬，廠商接受起來都比較容易，經(jīng)銷商一般庫存都比較大，甚至積壓的資金都不止60萬。因此經(jīng)銷商一定要有整合廠家、商家、市場資金的概念、思路與能力。
其三，作為經(jīng)銷商，一定要有整合市場渠道資源的能力，每個以地級市為單位的經(jīng)銷商，要想把所轄區(qū)域的渠道都能輻射，那是不可能的。專業(yè)做商超的需要構(gòu)建獨特的商超運作體系、專門供工廠的客戶有自己獨特的供貨模式，涉及利益眾多、關(guān)系復(fù)雜。專門供餐飲的需要足夠的資金實力，一般的大型餐飲都是月結(jié)算，周期較長，資金壓力較大，做流通的需要有超強的配送力、資金實力、業(yè)務(wù)團隊等等。那么作為經(jīng)銷商拿到一個有實力的產(chǎn)品作為經(jīng)銷，怎么樣利用各種渠道把該品牌在該區(qū)域做強做大至關(guān)重要。沒錢，能不能把下游客戶的錢變?yōu)樽约旱腻X，能不能把下游商家的配送車輛變?yōu)樽约旱呐渌蛙囕v，能不能把做各類渠道的經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員變?yōu)樽约旱臉I(yè)務(wù)員最為重要。要做到這些很難，但是做到了這樣的經(jīng)銷商也就做大了。
二、 團隊是成就經(jīng)銷商做強做大的第一要素，沒有完美的個人只有完美的團隊。20世紀的經(jīng)銷商，大部分靠的是機會、靠的是膽量、靠的是資金發(fā)展起來，那個時候很多行業(yè)均還處在供不應(yīng)求的時代，這一部分經(jīng)銷商靠的是踏實、勤奮做起來的。但是到了21世紀，企業(yè)、行業(yè)、經(jīng)銷商的競爭再也不是單純的競爭，而更重要的是上升到了以“管理”為核心的第一要素，而管理最主要的就是人的管理。經(jīng)銷商要做大，必須有專業(yè)的推廣團隊、專業(yè)的配送團隊、專業(yè)的倉管團隊、專業(yè)的店銷團隊。
筆者是做調(diào)味品這個行業(yè)，調(diào)味品行業(yè)原來一直處在比較低端的一個行業(yè)，從業(yè)人員相對素質(zhì)偏低、能力偏低，基本上原來是跟著經(jīng)銷商送貨的司機或者是理貨員，隨著時間長了，對客戶熟悉了之后慢慢起來到經(jīng)銷商、廠家管理人員、甚至老板。在這樣的行業(yè)中，其競爭模式永遠滯后于酒水行業(yè)等等。酒水行業(yè)的競爭已經(jīng)達到終端買斷、強勢品牌拉動，而調(diào)味品還處于相對滯后階段，甚至發(fā)貨還要讓客戶出運費、提貨等。尤其在調(diào)味品行業(yè)，經(jīng)銷商如果能打造一支相對完善的銷售團隊，一定能夠在市場上取得較大的機會。
筆者出差的時候經(jīng)常會遇到客戶說，現(xiàn)在的生意比較淡，現(xiàn)在的生意比較難做，而筆者認為，大部分廠家每年業(yè)績都在增長，餐飲市場也比較活躍，為什么會出現(xiàn)這樣的情況，因為時代變了。隨著這幾年的發(fā)展，慢慢涌現(xiàn)出來一批業(yè)務(wù)員，隨著經(jīng)驗的成熟、思想的成熟、有一定的資金實力之后，慢慢出來做了經(jīng)銷商，而他們因為干業(yè)務(wù)出生，對業(yè)務(wù)非常重視、也有一定的管理能力，所以有的客戶，當(dāng)你還在是坐商的時候，說不定你的客戶怎么樣被撬了你都不知道。
所以做大的經(jīng)銷商一定是有自己的專業(yè)的團隊，有團隊才能做更好的服務(wù)、更好的產(chǎn)品推廣、更好的市場維護等。沒有銷售團隊的經(jīng)銷商只有兩個字“等死”，等著品牌從自己手里消失，等著市場不斷的被蠶食。
三、 擁有品牌就是自己最好的名片，做經(jīng)銷商一定要選得到做強做大的品牌；還要能夠把有潛力的品牌做強做大。只做二批、沒有自己品牌的經(jīng)銷商一定做不到，因為經(jīng)銷商沒有品牌也就沒有了名片。有些經(jīng)銷商說我做餐飲益陽能做大，做餐飲能賺錢，但是一定做不大。一個有實力的廠家去找經(jīng)銷商的時候一定不會去找一個沒有網(wǎng)絡(luò)、沒有品牌、沒有團隊、沒有配送的經(jīng)銷商，找到這樣的經(jīng)銷商的廠家一般都是小廠家，那么你覺得拿到小品牌，單靠做點餐飲能做強做大？答案是否定的。
四、 渠道控制，能夠控制渠道的經(jīng)銷商真正才是優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商。渠道控制永遠是經(jīng)銷商的核心，有些經(jīng)銷商經(jīng)常說這樣的話，說現(xiàn)在的廠家不可靠，坐著坐著，廠家要么渠道下沉，要么更換經(jīng)銷商，沒有安全感、沒有信賴度。當(dāng)然從某一方面來說，廠家永遠掌控品牌，而經(jīng)銷商永遠掌控渠道，經(jīng)銷商掌控了渠道就掌控了廠家，而廠家掌控品牌一樣能夠管控渠道，兩者相輔相成。
有一個經(jīng)銷商原來一直經(jīng)銷十三香品牌，但是由于經(jīng)營理念不一樣，導(dǎo)致和十三香之間發(fā)生了一些矛盾，直至終止合作。但是這個經(jīng)銷商在市場的渠道控制力非常強，自己有著十多輛配送車輛、擁有7個專職業(yè)務(wù)員，加上配送、店面的業(yè)務(wù)員加起來40多個員工，在所轄區(qū)域擁有一霸之稱。這個經(jīng)銷商后面經(jīng)銷商了一個品牌叫南德，產(chǎn)品與十三香類似，沒想到當(dāng)年在所轄區(qū)域，南德從原來的200多萬一下子飆升到了900多萬。證明經(jīng)銷商只要能控制銷售渠道，廠家產(chǎn)品亦不是最主要的因素，問題的核心是你的掌控力有多強。而我們有些經(jīng)銷商，做海天的，很多廠家去找他的時候，說我現(xiàn)在的產(chǎn)品不缺，我們需要做有基礎(chǔ)的產(chǎn)品。但是換而言之，我們有的經(jīng)銷商做得大，只是靠著原來的機會和現(xiàn)有的一些品牌，如果他沒有了該廠家的產(chǎn)品，一旦發(fā)生矛盾，他也就只有死路一條了。能夠超強管控力的經(jīng)銷商才是優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商。
一個經(jīng)銷商如果擁有超強的資源整合能力、擁有足夠的團隊組建、培訓(xùn)、管理能力、擁有超強的渠道控制力和做品牌的概念，那么這樣的經(jīng)銷商做不大都不可能。
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