家族式管理企業(yè)在其發(fā)展過程中可能會遇到一系列問題，并針對這些問題提出解決方案。其中，所有權(quán)結(jié)構(gòu)單一化是家族企業(yè)常見的挑戰(zhàn)之一。由于單一家族控制所有權(quán)，這樣的結(jié)構(gòu)不利于吸引外部資本，限制了企業(yè)的成長空間。為了改善這種情況，企業(yè)可以考慮引入合伙人或外部投資者來分散所有權(quán)，同時確保家族的核心影響力得以保持。
家族企業(yè)在決策過程中也可能出現(xiàn)不科學(xué)的決策現(xiàn)象。在許多家族企業(yè)中，決策權(quán)集中在家族領(lǐng)導(dǎo)者手中，可能導(dǎo)致決策過程缺乏科學(xué)性。為了企業(yè)的長期發(fā)展，應(yīng)建立專業(yè)的管理團(tuán)隊，引入專家意見，并建立透明的決策程序。
家族企業(yè)內(nèi)部也可能出現(xiàn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰的問題。家族內(nèi)部和外部的產(chǎn)權(quán)界定不明確，容易引發(fā)糾紛。企業(yè)應(yīng)明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，完善相關(guān)法律文件，確保所有利益相關(guān)者的權(quán)益得到保護(hù)。由于家族企業(yè)的封閉性，外部投資者難以了解其財務(wù)狀況，導(dǎo)致融資困難。為此，企業(yè)應(yīng)提高財務(wù)透明度，建立良好的信譽，以便更容易獲得外部資金。
除了上述問題，家族企業(yè)還面臨其他挑戰(zhàn)，如“接班人”問題、企業(yè)文化的缺失、缺乏科學(xué)的激勵機(jī)制、用人機(jī)制落后、權(quán)力交接困難等。為了解決這些問題，家族企業(yè)應(yīng)制定明確的繼承計劃，培養(yǎng)家族成員的經(jīng)營管理能力；努力塑造包容性的企業(yè)文化；設(shè)計公平的激勵機(jī)制；根據(jù)能力和業(yè)績來選用人才，提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會；認(rèn)識到適時放權(quán)的重要性，為新一代領(lǐng)導(dǎo)者提供成長空間等。通過這些措施，家族式管理企業(yè)可以在保持家族特色的克服內(nèi)部問題并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
國有企業(yè)在管理方面存在著一系列的矛盾和問題。在思想上，存在將管理務(wù)虛化、庸俗化、條件化和理想化的誤區(qū)；管理體制上存在著經(jīng)濟(jì)組織行政化、管理制度不規(guī)范的現(xiàn)象；管理模式上則存在粗放型色彩，過于依賴感覺與經(jīng)驗進(jìn)行決策。這些深層次的矛盾和問題直接影響著國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭能力。為了解決這些問題，需要改變目前思想認(rèn)識模糊、管理體制不合理、管理模式粗放的現(xiàn)狀，激發(fā)國有企業(yè)的巨大潛能，實現(xiàn)國有企業(yè)管理水平和市場競爭能力的真正提高。
在中小企業(yè)領(lǐng)域，大約七成的企業(yè)已經(jīng)通過了ISO質(zhì)量管理體系認(rèn)證，但認(rèn)證的實際效果卻令人堪憂。許多企業(yè)僅僅把認(rèn)證視作讓企業(yè)的“名片”更有分量的手段，而未能真正將質(zhì)量管理體系貫穿到日常運營中。這種現(xiàn)象背后的原因多元且深刻。
通過企業(yè)管理帶來的效益難以量化，且由于行業(yè)快速成材等市場因素的推動，管理帶來的邊際效益往往被掩蓋，導(dǎo)致經(jīng)營者潛意識里認(rèn)為管理不那么重要或迫切。企業(yè)在如何通過管理提升效益方面，確實在一定程度上缺乏明確的切入點。但無論原因如何，問題的關(guān)鍵在于管理水平的提升是一個長期持續(xù)改善和優(yōu)化的過程。企業(yè)在優(yōu)越的市場環(huán)境中忽視管理，無異于將自己置于“溫水煮青蛙”的陷阱中，一旦外在有利因素消失，企業(yè)的處境將岌岌可危。這恐怕是中國中小企業(yè)難以擺脫“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”宿命的關(guān)鍵所在。
在中小企業(yè)中，制度流程文件的不系統(tǒng)、不健全是一個不爭的事實。這些企業(yè)在制度建設(shè)上存在著許多先天的不利條件。例如，中小企業(yè)的組織架構(gòu)因快速成長而經(jīng)常調(diào)整，戰(zhàn)略方向也因外在市場不確定因素太多而頻繁變動，導(dǎo)致制度和流程的適用性經(jīng)常發(fā)生變化。加上中小企業(yè)缺乏管理制度和流程的專業(yè)人才，也沒有專門的部門或職員負(fù)責(zé)，進(jìn)一步縮短了制度和流程的適用周期。這些表象讓當(dāng)局者感覺中小企業(yè)不需要制度和流程。隨著企業(yè)的成長，當(dāng)靠經(jīng)營者親力親為無法實現(xiàn)有效管理時，制度和流程的重要性將突顯出來，成為管理者管理能力的一種延伸。
但這還不是問題的根源所在。制度和流程的集合是體系化的管理框架，沒有這個平臺，許多新的管理工具和方法就難以有效實施和落實到位。先進(jìn)的管理思想也難以在企業(yè)沉淀下來，雖然經(jīng)營者的一時說教可以產(chǎn)生即時效果，但這些寶貴的經(jīng)驗和方法會隨著人員流動而流失，無法在企業(yè)內(nèi)部傳承和發(fā)揚。
缺乏制度管理和流程管理會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部行為混亂，降低效率，甚至使員工陷入“推一下才動一下”的無序狀態(tài)。管理理論與管理工具不能有效結(jié)合也是一個突出問題。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，一些國有企業(yè)轉(zhuǎn)制過來的企業(yè)，雖然經(jīng)營層在理念上談得頭頭是道，但在整體管理效果和結(jié)果上，民營企業(yè)的管理更為細(xì)致和到位。其原因在于民營企業(yè)家更注重開發(fā)實用有效的管理工具，并將管理理論運用到實際管理工作中。
企業(yè)內(nèi)部缺乏鼓勵創(chuàng)新的機(jī)制也是一個重要原因。在民營企業(yè)中，可以看到一些獨特和創(chuàng)造性的管理辦法和管理思維。例如，某印刷廠通過鼓勵員工分享工作體悟和感悟，形成了很強的變革型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化氛圍。盡管在細(xì)節(jié)上做得非常細(xì)致和具體，但由于缺乏系統(tǒng)的理論體系，這些企業(yè)的管理難以成體系。最明顯的表現(xiàn)是組織職能的不均衡，尤其是在營銷方面存在薄弱環(huán)節(jié)。營銷在企業(yè)的價值鏈上占據(jù)重要地位，處理不好會制約企業(yè)做大做強。
在中小企業(yè)中，發(fā)展思路的缺位也是一個普遍存在的問題。大多數(shù)中小企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略方向，且不說是停留在“坐商”的思想意識上，從形成內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)的角度來看，也令人質(zhì)疑。沒有方向就無法確定和建立自己的核心競爭優(yōu)勢，也無法確定階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)。部門間的考核和協(xié)調(diào)原則如何確定？整個內(nèi)部管理如何協(xié)同起來？這些都是發(fā)展思路缺位帶來的問題。例如，假設(shè)有三個不同的業(yè)務(wù)單元，在缺乏發(fā)展思路的情況下，企業(yè)可能只能以短期的利潤指標(biāo)或財務(wù)指標(biāo)來考量，這正是“管理近視癥”的癥狀表征。
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/175592.html