一、危機準備：成功應對危機的基石
危機無處不在，就像1998年悉尼至霍巴特帆船賽所展現(xiàn)的那樣。115艘參賽船只面臨狂風暴雨和滔天巨浪，最終只有44艘到達終點。在這場危機四伏的比賽中，午夜漫步者號的勝利很大程度上得益于其危機準備工作。米克斯·貝恩斯科形容他們的準備工作是一絲不茍的。與之形成鮮明對比的是甲骨文公司創(chuàng)始人的參賽船只，盡管他打造了看似堅不可摧的“莎揚娜拉”號，雇傭了專業(yè)水手并購買昂貴的私人天氣預報服務，但最終仍不得不退出比賽。這表明在危機狀態(tài)下，團隊成員不能是局外人，高效的團隊意識至關重要。沒有危機準備，再強的個人能力、再好的戰(zhàn)術戰(zhàn)略、再完美的規(guī)章制度都可能無濟于事。
二、打造明星團隊：讓團隊成為明星的策略
- 找對人
- 要找到具備堅定信念的團隊成員。在招聘時進行實際工作預覽，誠實地向應聘者展示工作的真實情況，只有那些為了目標愿意吃苦的人才能進入團隊。例如在組建午夜漫步者號的團隊時，他們就注重尋找這樣的成員。
- 尋找多樣性人才并將合適的人放到合適的崗位上。每個人都有缺點，但在合適的崗位上可以彌補缺陷。這就像一個復雜的機器，每個零件都有其獨特作用，組合起來才能高效運轉。
- 最小化等級與地位差別
- 這并不意味著所有人決策時都有相同的話語權，但要同甘共苦并減少特權。在團隊中，大家平等相待，共同面對危機。當?shù)燃壓偷匚徊顒e過大時，容易產生隔閡，不利于團隊在危機中的協(xié)作。
- 追求兄弟情誼
- 互相幫助，無私不求回報地幫助同事走出困境是建立兄弟情誼的關鍵。在危機時刻，這種兄弟情誼能夠讓團隊成員緊密團結在一起，增強團隊的凝聚力。就像在帆船賽中，當面臨巨大風浪時，團隊成員之間的相互扶持是非常重要的。
- 設立*貢獻獎
- 團隊設立了最能代表團隊、付出最多的一個獎項，由船員投票產生。這個儀式最初可能有點搞笑，但后來成為一個象征。這一獎項能夠激勵團隊成員積極為團隊做出貢獻，提高成員的積極性和團隊的整體活力。
- 外向型團隊
- 外向型團隊能夠更好地與外界溝通和協(xié)作。在危機中，團隊不是孤立的，需要與外界資源對接，獲取支持。比如在帆船賽中，與救援團隊、其他船隊等的交流溝通，都需要團隊具有外向型的特質。
三、其他危機領導力方式
- 明確目標與方向
- 在危機中，團隊如果沒有明確的目標和方向，就會像無頭蒼蠅一樣亂撞。領導者需要清晰地定義團隊的目標，例如在帆船賽中，目標就是安全抵達終點。這個目標要被每個團隊成員所理解和認同，這樣大家才能朝著同一個方向努力。
- 保持積極的態(tài)度
- 積極的態(tài)度能夠感染團隊成員。即使面臨危機，領導者也要展現(xiàn)出樂觀、積極的態(tài)度。在帆船賽中，當遇到狂風巨浪時，如果領導者表現(xiàn)出恐懼和絕望，那么團隊成員也會士氣低落。相反，積極的態(tài)度能夠激發(fā)團隊成員的斗志，讓他們相信能夠克服困難。
- 靈活應變
- 危機情況往往是復雜多變的，團隊需要具備靈活應變的能力。在帆船賽中，天氣狀況不斷變化，風向、浪高等因素都不穩(wěn)定。團隊需要根據(jù)實際情況及時調整策略，如調整帆的角度、航行路線等。
- 有效溝通
- 良好的溝通是團隊協(xié)作的基礎。在危機中，信息的準確傳遞尤為重要。領導者要確保團隊成員之間能夠有效地溝通，分享信息。在帆船賽中，船員之間需要及時傳達關于風浪、船只狀態(tài)等信息，以便做出正確的決策。
- 合理分配資源
- 在危機中，資源往往是有限的。領導者需要合理分配資源，確保資源的*化利用。在帆船賽中，食物、水、燃料等資源都需要合理分配，以保證船只能夠順利完成比賽。
四、危機領導力方式的綜合運用
這十種危機領導力方式并不是孤立存在的，而是需要綜合運用。在實際的危機場景中，如企業(yè)面臨市場危機、項目遇到困難等情況時，領導者要將這些方式有機結合起來。例如，在企業(yè)面臨市場份額急劇下降的危機時，首先要做好危機準備，分析危機產生的原因。然后打造明星團隊，明確團隊成員的角色和職責，最小化等級差別，追求兄弟情誼等。同時，領導者要明確企業(yè)的目標是重新奪回市場份額，保持積極的態(tài)度，靈活應變市場的變化，與團隊成員有效溝通，合理分配企業(yè)的人力、物力和財力資源等。只有這樣，才能帶領團隊在危機中生存并發(fā)展。
五、總結
危機領導力的十種方式涵蓋了從團隊建設到應對危機的各個方面。無論是在悉尼至霍巴特帆船賽這樣的體育賽事中，還是在企業(yè)經(jīng)營、項目管理等各種領域，這些方式都有著重要的意義。領導者通過危機準備、打造明星團隊、明確目標、保持積極態(tài)度、靈活應變、有效溝通和合理分配資源等多種方式的綜合運用，能夠帶領團隊在逆境中生存，在劣勢中發(fā)展，從而實現(xiàn)團隊的長遠目標。
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