一、情境領導力的提出者
情境領導力由*行為學家保羅·赫塞博士（Paul Hersey）提出，這一理論源自他的《情境領導者》一書。保羅·赫塞博士在領導力研究領域有著卓越的貢獻，他的這一理論對現(xiàn)代領導學產(chǎn)生了深遠的影響。在當時的研究背景下，傳統(tǒng)的領導力理論大多側重于領導者自身的素養(yǎng)、技能或者情商等方面，而赫塞博士跳出了這種局限，提出情境領導力理論，強調(diào)領導者要根據(jù)組織環(huán)境以及個體的不同而改變領導風格和管理方式。
二、情境領導力的核心思想
- 隨環(huán)境和個體改變領導風格
- 情境領導力理論認為領導者不應一成不變，而應隨著情境（任務、目標及完成此目標的員工和環(huán)境）的不同來調(diào)整自己的領導方式。例如在一個創(chuàng)業(yè)公司的初期，項目任務緊急且員工經(jīng)驗不足時，領導者可能更多地采用指令型領導方式，明確地告訴員工做什么、怎么做。而當公司發(fā)展到一定階段，員工能力提升且有了更多的自主性，領導者就需要調(diào)整為支持型或者授權型領導方式。
- 領導者的雙重角色
- 領導者要同時扮演管理者與領導者兩種角色，并且首先是一個領導者，其次才是管理者。這意味著領導者不僅要關注任務的分配和執(zhí)行等管理事務，更要注重激勵員工、引領團隊方向等領導職能。比如在一個項目團隊中，領導者要通過自己的愿景和價值觀來激勵員工，讓他們對項目充滿熱情，同時也要合理安排工作任務，確保項目進度。
- 與被領導者準備度相適應
- 被領導者的準備度是指在接受并執(zhí)行一項具體任務時，所表現(xiàn)出的意愿和能力的水平。意愿包括個人或組織完成某一項特定的工作或活動而表現(xiàn)出的信心、承諾和動機；能力則是指個人或組織在某一項特定的工作或活動中所表現(xiàn)出的知識、經(jīng)驗、技能與才干。人們在每項工作中所表現(xiàn)出的意愿和能力的不同組合，構成了四種不同的準備度水平。
- 第一種是沒意愿，沒能力。對于這種狀態(tài)的員工，領導者可能需要采用告知型領導方式，給予較多的指導性行為，較少的支持性行為，因為員工既缺乏能力又缺乏主動做事的意愿，領導者需要明確地告知工作內(nèi)容和要求。
- 第二種是有意愿，沒能力。領導者可采用推銷型領導方式，指導性行為和支持性行為都較多。員工雖然有做事的熱情但能力不足，領導者既要指導他們?nèi)绾巫?，又要給予一定的支持和鼓勵。
- 第三種是沒意愿，有能力。此時參與型領導較為合適，指導性行為少，支持性行為多。員工有能力但缺乏做事的動力，領導者需要通過支持和溝通來激發(fā)他們的意愿。
- 第四種是有意愿，有能力。授權型領導方式比較適用，指導性行為和支持性行為都少。員工既有能力又有意愿，領導者可以給予他們足夠的自主權去完成工作。
三、情境領導力中的領導方式
- 指令型領導（告知型領導）
- 這是一種基于命令和控制的領導風格。領導者向下屬傳達明確的指令和期望，以確保任務按時按質(zhì)完成。在一些對安全性、準確性要求極高的行業(yè)，如航空航天、醫(yī)療手術中的部分環(huán)節(jié)等，指令型領導方式可能更為常見。例如在飛機制造過程中，總工程師需要明確地告訴各個部門和員工具體的技術指標和操作流程，不容許有太多的自主發(fā)揮，以確保飛機的質(zhì)量和安全性。
- 支持型領導（推銷型領導）
- 這種領導方式下，領導者的指導性行為和支持性行為都較多。在一些創(chuàng)新型項目的初期，員工可能有想法但缺乏經(jīng)驗和技能，領導者需要既給予技術上的指導，又要在精神上給予支持。比如在一個新的軟件開發(fā)項目中，團隊成員大多是剛畢業(yè)的大學生，雖然充滿熱情但缺乏實際項目經(jīng)驗，領導者就要一邊傳授軟件開發(fā)的技術要點，一邊鼓勵他們勇于嘗試新的算法和設計思路。
- 參與型領導
- 指導性行為少，支持性行為多。當團隊成員有一定能力但在工作積極性上有所波動時，參與型領導方式可以發(fā)揮作用。例如在一個廣告策劃團隊中，成員都是經(jīng)驗豐富的策劃人員，但由于連續(xù)加班，工作積極性有所下降。此時領導者可以采用參與型領導方式，更多地傾聽他們的想法，給予支持和鼓勵，共同探討廣告策劃方案，提高他們的工作熱情。
- 授權型領導
- 指導性行為和支持性行為都少。在成熟的團隊或者項目中，成員能力強且工作意愿高，領導者可以充分授權。例如在一家知名的連鎖餐飲企業(yè)中，各個門店的店長都是經(jīng)驗豐富、能力強且對工作充滿熱情的員工，總部的領導者就可以采用授權型領導方式，讓店長自主管理門店的日常運營、人員調(diào)配等事務。
四、情境領導力的意義
- 從關注領導者本身轉(zhuǎn)向關注環(huán)境
- 在許多領導力理論中，以強調(diào)領導者自身的要素居多。情境領導力理論將關注點轉(zhuǎn)移，從內(nèi)到外，從主體到客體，從本身到環(huán)境。領導力可以存在于領導者身上，也可以發(fā)生在員工身上，還可以發(fā)生在環(huán)境因素上等等。這使得領導者能夠更加全面地審視領導過程，不再僅僅局限于自身的能力和素質(zhì)，而是考慮到整個組織環(huán)境、員工狀態(tài)等多方面因素。
- 摒棄非黑即白的思維方式
- 非黑即白的思維方式在工作中司空見慣。一些領導者經(jīng)常這樣問員工：“這項工作你能干還是不能干？”評價一個員工時，要么勝任工作，要么不勝任工作。情境領導力理論打破了這種簡單的評判方式，認識到員工在不同任務和不同階段的狀態(tài)是不同的，領導者需要根據(jù)實際情況靈活調(diào)整領導方式，而不是簡單地給員工貼上勝任或不勝任的標簽。
情境領導力為領導者提供了一種更加靈活、務實和高效的領導模式，有助于領導者在不同的組織情境下更好地發(fā)揮領導作用，提升團隊的績效和組織的競爭力。
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